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Kontrolle & Empowerment (1)

Erfolgsentscheidende Kriterien professioneller Kontrolltätigkeit

Riff Raff: "It´s astounding Time is fleeding Madness takes its toll But listen closely..."

Magenta: "Not for very much longer."

Riff Raff: "I´ve got to keep control..." (Richard O´Brien: The Rocky Horror Picture Show)

In allen Einführungen zum Thema „Führung“ oder „Management“ wird darauf hingewiesen, dass  „Kontrolle“ ein zentraler Bestandteil des Aufgabenbündels von Führungskräften in jeder hierarchischen Ebene darstellt.

Wirft man in Führungskräfteseminaren die Frage nach den bedeutendsten Aufgaben von Management auf, dann kommt sehr schnell der Hinweis, dass man „natürlich Kontrolle nicht vergessen dürfe“. Es scheint eine Binsen weisheit zu sein, dass ohne ständige Überprüfung, wo man denn im Prozess der Auf gaben erledigungen steht, keine wirklichen Erfolge zu erzielen sind.

Die mittlerweile bekannten Überlegungen rund um  eine systemtheoretisch fundierte Be­scheiden­heit im Hinblick auf Lenkung, Machbarkeit und sicherer Steuerungskunst im Rahmen komplexer sozialer Systeme könnten endlich als das „entlarvt“ werden, was man ohnehin schon lang vermutete: Alles graue Theorie, ohne Praxistauglichkeit, bestenfalls brauchbar für wissen­schaftlich beeindruckende Selbstdarstellungen praxisferner Vor­denker.

Oder, würde man nicht viel eher mit einer solchen Schlussfolgerung einen der zentralsten und auch hartnäckigsten Mythen des Managements ein weiteres Mal befördern, dass nämlich möglichst lückenlose Informations- und Kontrollsysteme der Garant für eine perfekte Steuerung des Unternehmens darstellen und deshalb immer verfeinerter aus­zubauen sind? Das Phantasma der „voll funktionierenden Organisation“ mitsamt den damit verbundenen Illusionspotentialen könnte eine Art „Renaissance“ erleben.

Die Schlussfolgerung nun noch mehr als bisher - oder wieder mehr als bisher - „enge“ Führung im Sinne vermehrter Kontrolle im Rahmen unserer Organisationen zu realisieren, liegt tatsächlich gefährlich nahe. Nach dem so eindrucksvollen Scheitern der einst so protegierten ultraliberalistischen Wirtschaftsdoktrin eines (angeblich) möglichst „freien Marktes“, könnte die völlig berechtigt(!) erhobene Forderung nach einer längst schon fälligen Einführung global verankerter, rigoroser Kontrollmechanismen und sowohl klar definierter als auch konsequent sanktionierter Regelwerke des (Finanz-)Marktes unreflek­tiert auf die Aufgabenfelder personaler Führung im Rahmen täglicher Teamarbeit über­tragen werden. Demotivation durch Misstrauensvorschuss, Einschränkung konkreter Parti­zipationsmöglichkeiten gefolgt von einem Absinken persönlicher Partizipationswünsche und ähnliche Effekte könnten als Rückschritt hinter bereits erreichte Standards die Folge sein. Nicht nur blieben die enormen Unterschiede zwischen verschiedenen Rekursionsebenen unberücksichtigt, indem (welt-)politisch notwendige Überlegungen zu Struktur­anpassun­gen auf konkrete, zwischenmenschliche Arbeitsbeziehungen auf Teamebene übertragen werden, sondern auch - und besonders - würde ein häufig anzutreffendes Missverständnis verhaltenswirksam, was „Kontrolle“ eigentlich bedeuten und bewirken sollte.

Was bedeutet „Kontrolle“ (im Kontext von Führung) eigentlich?

Die etymologische Recherche zeigt uns, dass das Wort „Kontrolle“ im 18. Jahrhundert aus dem Französischen (contrôle) entlehnt wurde und dort aus zwei Begriffen zusammengezogen eigentlich „Gegenrolle“ (contre-rôle; vgl. „kontra“ und „Rolle“) oder auch „Gegenregister“, d.h. „Zweitregister“ bedeutet (wie man es zur Prüfung der Richtigkeit von Angaben in einem Originalregister verwendete). (vgl. Duden  1989)

Ausgehend vom alltäglichen Sprachgebrauch könnte man „Kontrolle“ definieren als eine Handlung, mittels derer man jemanden oder etwas prüft, um festzustellen, ob alles in Ordnung ist. Dabei geht es dann also um die Feststellung von etwaigen Spannungs­zuständen von einem gegebenen „Ist“ zu einem irgendwie vorgegebenen „Soll“ (dazu später).

Im Alltag spricht man aber auch davon, dass jemand beispielsweise „die Kontrolle über sein Fahrzeug verloren habe“, in diesem Kontext ist dann ein ganz anderer Aspekt angesprochen, der in den Bereich von „Herrschaft“ oder „Gewalt“ verweist, ein Be­deutungs­hof, der beispielsweise im Kontext von „Controlling“ immer wieder zu Miss­verständ­nissen führt und durchaus problematische Konsequenzen erbringt. In diesem Fall wird dann mit dem Begriff „Kontrolle“ in erster Linie die Vorstellung von Macht, Zwang oder eben Gewalt, vielleicht aber auch Inspektion, Beschnüffelung, Aufsicht und dergleichen verbunden.

Im Englischen hat aber „to control“ auch eine ganz andere Bedeutung und zwar im Sinne von „regeln“, „steuern“, „regulieren“ oder „lenken“. So betrachtet wird klar, dass Kontrollinformationssysteme („Controlling-System“) zur Steuerung des Unternehmens relevante Daten liefern sollen, die zwei Funktionen erfüllen, etwa vergleichbar einem Tachometer (vgl. dazu Probst 1992, 355). Dieser ist ja auch zugleich ein Instrument zur

a) nachträglichen Kontrolle (nachdem man das Gaspedal gedrückt hat und nun beobachten kann, wie die Geschwindigkeit zunimmt) und

b) ein Frühwarnsystem, das uns anzeigen kann, dass wir jetzt vermutlich zu schnell in eine Kurve fahren oder eine Geschwindigkeitsbegrenzung überschreiten.


Auch im psychologischen Kontext wird von „Kontrolle“ gesprochen, wenn eine Person ein Ereignis voraussehen oder ein bereits eingetretenes Ereignis erklären kann. Nach diesem Verständnis kann Kontrolle nicht nur durch aktive Einflussnahme auf die Umwelt, sondern auch durch kognitive Aktivitäten wahrgenommen werden.

Besonders bedeutsam ist in diesem Zusammenhang die von Rotter (1966) eingeführte Unterscheidung zwischen „innerer“ und „äußerer Kontrolle“, die zwei in ihrer Auswirkung sehr weit reichende Möglichkeiten der Ursachenzuschreibung von Personen differenziert. So kann jemand eine persönliche Meinung über Kausalzusammenhänge entwickeln, die ihn glauben lässt, dass sein Geschick (die Folgen seines Handelns) von ihm selbst abhängt (von seinem Wollen und Können - eine sog. „internale Kontrollüberzeugung“), oder aber jemand meint, alles würde von Glück, Zufall, Schicksal, Vorsehung oder „der Gesellschaft“ usw. bestimmt sein. In diesem Fall würde man von einer „externalen Kontrollüberzeugung“ oder auch von einer geringen „Selbstwirksamkeitserwartung“ (Bandura 1977) sprechen.

Diese Unterscheidungen sind deshalb so bedeutsam, weil sie auf einen Umstand aufmerksam machen, der als „gelernte Hilflosigkeit“ (Seligman 1975) gravierende Folgen für Betroffene haben kann. Sollte jemand eine nur geringe Selbst­wirksamkeitserwartung entwickeln können, also immer wieder erleben, dass er un­kontrollier­baren Ereignissen ausgesetzt ist (obwohl diese vielleicht kontrollierbar wären), dann kann eine solcherart „erlernte Hilflosigkeit“ nach Seligman drei Folgen zeigen:

  1. Einflüsse auf die Motivation:
    Gelernte Hilflosigkeit führt zu Passivität. Wird immer wieder erlebt, dass die eigenen Handlungen ohnehin keinen Einfluss auf Umweltereignisse haben, dann ist zunehmend auch kein Anreiz mehr vorhanden, überhaupt etwas zu tun.

  2. Einflüsse auf Lernprozesse:
    Wurde immer wieder wenig Zusammenhang zwischen Verhalten und erwartbaren Konsequenzen erlebbar, dann wird es zunehmend schwer in nachfolgenden Lernprozessen zu erkennen, dass es eben doch solche Zusammenhänge geben kann. Gelernte Hilflosigkeit  beeinträchtigt daher spätere Lernprozesse mitunter erheblich.

  3. Einflüsse auf Gefühle:
    Typischerweise führt das Hilflosigkeitserleben zu depressiver Verstimmung. Man fühlt sich traurig, weil man das Gefühl hat nichts ändern zu können und der Welt gewissermaßen als „Opfer“ hilflos ausgeliefert ist.

Schon aus diesen und ähnlichen Vorüberlegungen als auch aus den oftmaligen Frage­stellungen , die in unseren Beratungen, Seminaren und Workshops immer wieder auftauchten, er­kannten wir, wie wichtig es sein kann über eigenes Verhalten im Zusammenhang mit der so wichtigen Kontrolltätigkeit als Führungskraft genauer nachzudenken.

Einige wesentliche Kriterien für eine erfolgreiche Kontrolltätigkeit

Beginnt man die Überlegung, wie sinnvolle und erfolgversprechende Kontrolltätigkeit zu gestalten ist, dann scheint es vorerst wesentlich, nach Kriterien Ausschau zu halten, die uns eine Bewertung vorhandener Möglichkeiten erlauben.

1. Kriterium: Es gilt eine angemessene „Bescheidenheit“ im Kontroll­anspruch zu realisieren!

Berücksichtigt man Einstellungen, die sich aus systemtheoretischen Ansätzen entwickeln, sollte vorweg als das erste Kriterium eine angemessene „Bescheidenheit“ genannt sein. Nie sollte in Vergessenheit geraten, dass niemand alles überschauen und erkennen kann. So trivial diese Feststellung auch klingt, die Praxis zeigt immer wieder, dass nach wie vor, als den vielleicht zentralsten Mythos des Managements, eine Art Kontrollillusion vor­herrschend scheint. Vorgesetzte und Unternehmensleitung sollten, so ein zumindest implizites Credo von nicht wenigen Führungskräften, „alles im Blick“ und davon ausgehend „auch alles im Griff haben“. Damit wird, ganz in der Tradition klassischer Führungslehre, eine Art „Zentralinstanz“ konstruiert, die als „Gehirn“ des Unternehmens alle Informationen geordnet sammelt, nach rationalen Kriterien verarbeitet um davon ausgehend schließlich weit blickende Entscheidungen treffen zu können. Wie oben schon erwähnt, stellt für der­artige Ideen ein zeitgemäßes „Controlling“ gewissermaßen die Konkretisierung dieses Wunschdenkens dar. Durch Balanced Scorecards und ähnliche Instrumente wird die Illusion aufrecht erhalten, dass sich auf dem Instrumentendisplay des Top-Managements der aktuelle Ist-Zustand wirklichkeitsgetreu abbilden lässt. Nicht nur ist der Idee, Wirklichkeit ließe sich „abbilden“ schon aus prinzipiellen, philosophischen Überlegungen mit Skepsis zu begegnen[1], es verdeutlicht vielmehr schon ein kurzer Blick in die alltägliche Unternehmenspraxis, dass relevantes Wissen im Unternehmen breit verteilt ist und die maßgeblichen Personen in ihrem Handeln Motiven folgen, die sie nicht selten selbst nicht kennen. Nur allzu häufig etablieren sich in der Alltagspraxis Regeln und Muster, die mit offiziell behaupteten Handlungsmaximen wenig zu tun haben, wenn nicht gar in scharfem Widerspruch dazu stehen[2].

So sollte schon der bekannte Grundsatz, dass wir es nie mit „Fakten“ zu tun haben, sondern eben nur mit Meinungen über Fakten, zu einer vorsichtigen Einschätzung entwickelter „Diagnosen“ in Folge der eigenen Kontrolltätigkeit führen.

2. Kriterium: In der konkreten Kontrolltätigkeit sollte kein Misstrauens­vorschuss zum Ausdruck kommen!

Nicht selten wird, besonders bei offiziellen Anlässen, von maßgeblichen Personen in Unternehmen betont, wie wesentlich Vertrauen als vielleicht bedeutsamste Ressource gelingender Mitarbeiterführung sei. Leider steht dieser zweifelsfrei richtigen Einschätzung, die häufig auch in formulierten Führungsleitbildern expliziten Ausdruck findet, eine gelebte Führungspraxis gegenüber, die (zumindest) implizit auf ganz andere Einstellungen hin­weist. Über Generationen von Führungspersönlichkeiten vermittelt, wird der verdächtig prominent gewordene Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ (fälschlich Lenin zugeschrieben[3]) alltäglich in der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen realisiert. Tatsächlich scheint, wie auch Reinhard Sprenger (2002) formulierte, nach wie vor ein althergebrachter „Auftrag [..] tief verinnerlicht: ,Du musst sie immer im Auge behalten!‘ Und der Blick des Chefs liegt auf dem Mitarbeiter und fragt unablässig: ,Wird dieser seine Rolle erfüllen? Ist er der Aufgabe gewachsen? Ist er erfahren genug, das Notwendige zu tun?‘ „ (ebd. 16) Eine derartige Haltung, die unschwer ein bestimmtes Menschenbild erkennen lässt, wird sich permanent verhaltenssignifikant auswirken und kann von den davon betroffenen Mitarbeitenden nicht anders als misstrauensgeprägt erlebt werden. Die Auswirkungen auf einen solcherart vermittelten Misstrauensvorschuss sind bekannt: Demotivation, Abgabe von Selbstverantwortung, Beeinträchtigung von Arbeitsfreude, usw. Steht im Hintergrund eigener Kontrolltätigkeit eine derartige Mentalität, dann werden die negativen personalen „Nebenwirkungen“ die eigentlichen Intentionen dieser so unverzicht­baren Führungsaufgabe schnell zunichte machen.

Damit ist nicht weniger als eine Haltung gefragt, die im konkreten Handeln sich als „vertrauensvolle Überprüfung“ zeigt und sich solcherart bewusst einem der zahlreichen Widersprüchlichkeiten des Führungshandelns stellt.

3. Kriterium: Durch die konkrete Kontrolltätigkeit sollte die Selbstkontrolle der Mitarbeitenden größtmöglich gefördert werden.

Um die oben nur kurz angedeuteten potentiellen „Nebenwirkungen“ misstrauens­gesteuer­ter und „entmächtigender“ Kontrolltätigkeit nicht aufkommen zu lassen, bedarf es, neben der entsprechenden Einstellung der Führungskraft, besonders der Entwicklung von Strukturen, die möglichst weit reichende Möglichkeiten zur Selbstkontrolle anbieten und entsprechende Kompetenzen wachrufen als auch der entsprechenden Unterstützung (selbst)verantwortlicher Personen.

Die (bekannte) Grundidee liegt dabei darin, die Verantwortung für die Zielerreichung „ermächtigend“ an Organisationseinheiten und damit an die dort handelnden Personen zu übertragen. Bei entsprechender Ausweitung der dafür erforderlichen Autonomie wird dabei nicht nur die ständige Weiterentwicklung und Durchführung, sondern auch die erforder­liche Überprüfung und Kontrolle der jeweiligen Prozessleistungen von den damit be­schäftigten Teams und den verantwortlichen Personen übernommen. Die damit erziel­baren Vorteile liegen, wie unschwer zu erkennen ist, nicht nur in der Vermeidung destruk­tiver Motivationseffekte, sondern weit darüber hinausgehend auch in einer hilfreichen Entlastung von übergeordneten Instanzen oder Stabsstellen, in positiven Kosten­wirkun­gen, kürzeren Reaktionsmöglichkeiten, typischerweise in einer direkteren Kundenorientie­rung und damit Qualitätsentwicklung und natürlich auch in einem ständigen Anreiz zur Kompetenzentwicklung der Einzelnen (Stichworte „Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz“ und „Empowerment“). Die Kontrolltätigkeit hierarchisch vorgesetzter Instanzen wird solcherart selbstverständlich nicht aufgegeben, sondern konzentriert sich subsidiär(!) auf die gelegentliche Kontrolle der Selbstkontrolltätigkeiten der Mitarbeitenden. Das Führungs­handeln wird zunehmend auch(!) zur beratenden Unterstützung anstelle alleiniger Anord­nung. Anstatt autoritärer Bestimmung entwickelt sich eine kooperative Abstimmung von Zielen und Vorgehensweisen.

Ein hier angesprochenes Führungsprinzip in Richtung „Management by Objectives“ (Drucker 1956) kann erstens nur gelingen, wenn es klare und akzeptierte Ziele gibt und zweitens auch die erforderlichen Informationen zur Verfügung stehen um über den ge­gebenen Zielerreichungsgrad ausreichend Bescheid zu wissen. Ist die Selbststeuerung ausreichend in den Prozessen verankert und die unabdingbare Unterstützung im Rahmen adäquater Personalentwicklung gegeben, dann kann sich eine entsprechende Unter­nehmens­kultur in Richtung lernender Organisation zunehmend etablieren.

Noch einmal soll unterstrichen werden, dass eine „conditio sine qua non“ für das Gelingen eines solchen Prozesses darin liegt, dass die verantwortlichen Führungskräfte ein damit auch tatsächlich „kompatibles“, grundsätzlich vertrauensvolles Menschenbild entwickeln konnten.

4. Kriterium: Die Kontrolltätigkeit sollte sowohl situativ abgestimmt sein als auch die spezifischen Eigenarten und Besonderheiten der be­troffe­nen Personen berücksichtigen.

Selbstverständlich gilt, wie in allen Handlungsfeldern der Führungsfunktion, dass die enorme Komplexität konkreter Situationen das Paradoxon aufwirft, ganz grundsätzlich von generell und immer gültigen Grundsätzen möglichst Abstand zu nehmen. Leicht sind konkrete Situationsbedingungen vorstellbar, die eine sehr enge Führung und damit Kontrolltätigkeit erfordern. Man denke in diesem Zusammenhang nur an wirklich ge­fähr­den­de Krisensituationen. Gerade in solchen Momenten geschieht besonders leicht der Fehler, durch einen Mangel an Vertrauen die Lösungskompetenzen der direkt betroffenen Mitarbeitenden grob zu unterschätzen und damit Krisen noch zu verschärfen. Trotzdem gibt es immer wieder Situationen, in denen eine zu leichtfertige Übertragung von Steuerungs- und Kontrolltätigkeit an untergeordnete Instanzen, von den Betroffenen so erlebt wird, als würden sie in entscheidenden Situationen allein gelassen und sich der oder die Vorgesetzte seiner Verantwortung entziehen. Gerade im gefährlichen „Gelände“ ist Führung besonders gefragt und auch tatsächlich notwendig.

Auch die Eigenarten der jeweiligen Personen gilt es im Rahmen der Kontrolltätigkeit zu berücksichtigen. Wird ein bestimmtes Vorgehen - und sei es mit besten Absichten - so unterschiedslos zum generellen Prinzip erhoben, dass man die Persönlichkeiten und Kompetenzen der anvertrauten Mitarbeitenden übersieht, dann wird es vielfältige Neben­wirkungen geben, die sich negativ auswirken. Selbstverständlich ist der Reifegrad der konkreten Arbeitskraft im eigenen Führungshandeln immer zu bedenken, will man sowohl Unterforderung als auch Überforderung der einzelnen Personen mit allen dazu gehörigen Folgewirkungen vermeiden[4]. Darin liegt ja die enorme Herausforderung als auch geradezu ein „Kunstmoment“ von Führung generell, dass es eben in jeder gegebenen Situation gilt, eine weitere Widersprüchlichkeit dieser Aufgabe zu gestalten, indem man sowohl die eigenen Prinzipien als auch die situativ geforderten Anpassungen ernst nimmt und alle Mitarbeitenden einerseits im Sinne einer Gleichbehandlungsmaxime gerecht behandelt und anderseits sein Führungshandeln auf jede spezifische Personen abstimmt und - so betrachtet - jeder Person „gerecht wird“. Führungsarbeit ist immer und vorrangig als eine zwischenmenschliche Beziehungsgestaltung zu verstehen und benötigt demgemäß Ein­fühlungs­vermögen, soziale Intelligenz, Verhaltensflexibilität und ein klares Funktions­ver­ständnis (um nur einige zentrale Kompetenzen hier anzuführen).

Schon alleine um die hier nur kurz angedeuteten Kriterien erfolgreicher Kontrolltätigkeit erfüllen zu können, braucht es als eine unabdingbare Voraussetzung seitens der Führungs­verantwortlichen eine Schlüsselkompetenz, die nicht selbstverständlich gegeben ist und die einer permanenten Übung und Weiterentwicklung bedarf: (Selbst) Reflexions­vermögen.

Um diese Kompetenz, deren generelle Bedeutung für eine gelungene Lebensführung enorm ist, tatsächlich entwickeln und auch anwenden zu können, braucht es u.a. ent­sprechende Sozialisationserfahrungen, ein brauchbares „Set“ an Kategorien zur Be­schreibung und Wahrnehmung von intra- und interpersonellen Prozessen und ein durch die Erfahrung gewonnenes System von orientierenden und verinnerlichten Grundsätzen.

Um dafür Anregung zu bieten, sollen im zweiten Teil dieses Beitrags (der im nächsten TAO-Newsletter veröffentlicht werden soll) einige solcher Grundsätze die bisherigen Ausführungen noch einmal verdeutlichen und für die Praxis handhabbar machen.

Peter Frenzel, www.tao.co.at


[1] Siehe dazu die Überlegungen zum radikalen Konstruktivismus wie bspw. bei v. Glasersfeld (1997)

[2]  Vgl. dazu Neuberger 2002, 606.


[3] Obwohl sich Lenin sinngemäß durchaus so geäußert hat: "Nicht aufs Wort glauben, aufs strengste prüfen - das ist die Losung der marxistischen Arbeiter" (Werke, Band 20. Dietz-Verlag Berlin 1971, S. 358) findet sich in seinem Werk nirgends dieses so berühmte „Zitat“. Belegt dagegen ist, dass Lenin sehr häufig das russische Sprichwort „Vertraue, aber prüfe nach“ (russ. Dowerjai, no prowerjai) gebraucht hat. Man nimmt an, dass dieses Sprichwort in manchen Übersetzungen von Lenins Texten leicht abgewandelt wurde, da man das russische Wort prowerjai auch mit „kontrollieren“ statt „prüfen“ übersetzen kann.


[4] Siehe dazu das bekannte Reifegradmodell von Hersey/Blanchard 1987.  


Literatur:

 Bandura A. (1977): Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioural change. In: Psychological Review, 84, 191-215.
 Drucker, P.F. (1956): Die Praxis des Managements. Düsseldorf (Econ)
 Duden (1989): Herkunftswörterbuch der deutschen Sprache. Mannheim: Bibliographisches Institut
 von Glasersfeld, E. (1997), Wege des Wissens. Konstruktivistische Erkundungen durch unser Denken, Heidelberg (Carl Auer Systeme)
 Hersey, P. / Blanchard, K.H. (1987): Management of organizational behaviour: Utilizing human ressources, Englewood Cliffs N.J.
 Malik, F. (2006): Management. Das A und O des Handwerks, Band 1, Frankfurt (F.A.Z.-Institut f. Management-, Markt- und Medieninformationen)
 Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6. Aufl., Stuttgart (Lucius) 
 Probst, G. (1992) Organisation: Strukturen, Lenkungsinstrumente und Entwicklungsperspektiven, Landsberg (Verlag moderne Industrie)
 Rotter, J.B. (1966): Generalized  expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psycholog. Monogr. 80, 1.
 Seligman, M.E.P. (1975): Helplessness. San Francisco (Freeman)
 Sprenger, R. (2002): Vertrauen führt. Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt, 2. Aufl., Frankfurt (Campus)

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