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Kontrolle & Empowerment (2)

Erfolgsentscheidende Grundsätze professioneller Kontrolltätigkeit

Die Meister sehen die Dinge, wie sie sind, versuchen jedoch nicht, sie zu kontrollieren. Sie lassen sie ihren eigenen Weg gehen und wohnen im Mittelpunkt des Kreises. Laotse (Tao Te King)

Im ersten Teil des Newsletter-Beitrags wurde (einführend) die Bedeutung von „Kontrolle“ reflektiert und einige Kriterien formuliert, die bei der Bewertung potentieller Kontrollmaßnahmen hilfreich sein sollten. Wie angekündigt soll nun hier im zweiten Teil ein durch Erfahrung und Reflexion gewonnenes System von orientierenden Grundsätzen vorgestellt werden.

Daraus sollten sich Anregungen zur Formulierung eigener Leitlinien für die konkrete Führungspraxis entwickeln lassen.

10 Grundsätze für eine erfolgreiche Kontrolltätigkeit von Führungskräften

Grundsatz 1: Verdeutlichen Sie Ihren Kontrollvorbehalt explizit und als unverzichtbaren Aspekt Ihres Führungsanspruchs!
(Unterlassene Kontrolle - und damit verbunden Mangel an Feedback und Anerkennung - könnte man als „vorenthaltenen Lohn“ verstehen!)


Es wurde schon festgestellt, dass der Aufgabenbereich der Kontrolle geradezu ein bestimmendes Wesensmerkmal von Führung darstellt. Ein tatsächlich gelebter Führungsanspruch sollte sich besonders in vier deutlich wahrgenommenen und damit wahrnehmbaren Aufgabenbereichen ausdrücken:

  1. Der eigene Führungsjob wird dann erst wirklich ernst genommen, wenn der oder die damit Beauftragte sich aktiv um anstehende oder auch erst nur potentielle Probleme kümmert. Wird eine Haltung deutlich, dass man Problemen eher ausweicht und - aus welchen dysfunktionalen Motiven auch immer - darauf hofft, dass sich „das schon von selbst erledigt“, lässt sich kaum ein klarer „Führungsanspruch“ erkennen. Die Mitarbeitenden werden bei einem solchen Vorgehen das für gelingende Führungspraxis so wesentliche Vertrauen, dass die Führungskraft im Bedarfsfall schon „für uns da sein wird“ nicht entwickeln können. Die hier angesprochene aktive Suche nach Problemen sollte dabei nicht verwechselt werden mit einer letztendlich entmündigend wirkenden Dauerpräsenz des Vorgesetzten, der sich überall vorschnell „einmischt“. Selbstverständlich  gilt es, indem man auf das Selbsthilfepotential der Mitarbeitenden vertraut, dieses auch zu fördern (siehe dazu das 2. und 3. Kriterium, wie im ersten Teil des Newsletter-Beitrags beschrieben)). 
     
  2. Als nächstes unabdingbares Kriterium für einen gelungenen Führungsanspruch ist ein proaktives Konfliktmanagement zu nennen. Dieses Aufgabenbündel steht natürlich im engen Zusammenhang mit dem ersten, sollte aber verdeutlichen, dass der eigene Führungsjob nicht ausschließlich in der Erledigung von Sachaufgaben besteht. Dass es gerade im Bereich der personalen Führungsaufgaben oftmals eine lückenhaftes Führungsverständnis gibt, verdeutlicht ein Beispiel aus meiner Coachingpraxis: Ein Manager erzählte mir seufzend, dass er den gestrigen Tag in erster Linie damit verbrachte mit seinen Leuten aufmunternd zu sprechen, weil die Stimmung momentan so schlecht sei, dann musste er noch viel Zeit in Gespräche investieren rund um einen wieder aufgeflammten Streit zwischen zwei Mitarbeitern und schließlich dann auch noch ein Gespräch einberufen, weil sich die Kollegen einer Nachbarabteilung über das Verhalten seiner Assistentin beschwerten. Er habe, so seine seufzend vorgebrachte Klage, „eigentlich den ganzen Tag nur geredet und habe es deshalb gar nicht schaffen können, seine Arbeit zu erledigen“. So war im Coachingprozess entlang dieser seiner Erlebnisse ein gute Gelegenheit eröffnet über sein grundsätzliches Führungsverständnis zu reflektieren.
     
  3. Ein klarer, in der täglichen Praxis kommunizierter „Entscheidungsvorbehalt“ ist daran anknüpfend wohl als nächster Aspekt eines wahrnehmbaren Führungsanspruchs zu nennen. Führungskräfte, die Entscheidungen immer wieder vertagen, sich nicht darum kümmern oder auch unpassend delegieren, werden natürlich als führungsschwach erlebt. Das sollte nicht als Plädoyer für eine autoritäre Entscheidungskultur missverstanden werden. Selbstverständlich gilt es die konkrete Entscheidungspraxis in Hinsicht auf den gewählten Partizipationsgrad situativ anzupassen. Es sollte aber auch im Falle einer Delegation die Verantwortung nach außen im Sinne einer „Kompetenzkompetenz“ klar erkennbar beim Chef oder der Chefin verbleiben. Der oder die einzelne Mitarbeitende braucht die Gewissheit, dass der oder die Führungsverantwortliche in diesem Falle eben entschieden hat, dass man selbst zu entscheiden hat und damit die Entscheidungskompetenz und damit verbunden auch die Verantwortung gegenüber dem oder der Vorgesetzten klar übertragen bekommt. Die letztendliche Verantwortung für die konkreten Ergebnisse verbleibt selbstverständlich - besonders „nach Außen“ hin - bei der delegierenden Führungskraft.

  4. Eine Delegation von Aufgaben und die damit unausweichlich verbundene Aufforderung zur Selbstkontrolle bedeutet demgemäß keineswegs einen Verzicht auf den eigenen Kontrollvorbehalt, der als nächster zentraler Aspekt eines kompletten Führungsanspruchs zu nennen ist. Die Mitarbeitenden sollten klar erkennen können, dass der oder die Vorgesetzte auf die Qualität der Arbeitsergebnisse achtet.

  5. Vernachlässigt man als Führungskraft seine Kontrollaufgaben, kann das seitens der Mitarbeitenden auch als Missachtung erlebt werden. Wirklich wichtig können die eigene Arbeitsbeiträge nicht sein, wenn es dafür - weder positives noch negatives Feedback gibt (siehe dazu unten - Grundsatz 10). Man könnte Feedback über die eigenen Arbeitsleistungen geradezu als eine Art „Lohnbestandteil“ betrachten auf den es seitens derjenigen, die ihre Arbeitskraft und ihr Engagement der Organisation zur Verfügung stellen, auch ein Anrecht gibt.


Grundsatz 2: Kontrolle zum Zweck der Arbeitsoptimierung braucht im Vorfeld klare Vorgaben/Entscheidungen und möglichst messbare, realistische Qualitätsziele und -kriterien!

Wie oben schon erwähnt, lässt sich eine funktional orientierte Kontrollaufgabe als versuchte Feststellung von etwaigen Spannungszuständen zwischen einem gegebenen Ist und einem vorgegebenen Soll verstehen. In dieser Definition wird deutlich, dass sich die erwähnte Selbstkontrolle natürlich nur erreichen lässt, wenn die bedeutsamen Ziele klar und verständlich formuliert sind und auch ausreichend Akzeptanz finden. Auch die daraus sich ergebenden Kriterien zur Beurteilung und Bewertung von gegebenen Situationsmerkmalen sollten explizit werden, nur so kann subsidiäre Kontrolltätigkeit in einer abgestimmten Weise und damit transparent und fair erfolgen.

Um die erwähnte Akzeptanz erreichen zu können gilt es das richtige „Zusammenspiel“ von Vorgabe und Vereinbarung (Stichwort „Management by Objectives“) zu gestalten. Den Grundsätzen eines „Strategy Deployment Ansatzes“ folgend werden dabei Zielinhalte und das erforderliche Zielausmaß von hierarchisch höheren Instanzen vorgegeben, die zur Zielerreichung erforderliche Strategie, die passenden Messgrößen zur Kontrolle des laufenden Prozesses und auch die verschiedenen „Meilensteine“ im Projektverlauf aber partizipativ mit den für die Ausführung verantwortlichen Funktionsträgern vereinbart.

Im Hinblick auf die konkreten Zielformulierungen sind dabei die mittlerweile sehr bekannten Hinweise aus den lösungsorientierten Ansätzen der Beratung und Psychotherapie zu bedenken, die darauf aufmerksam machen, dass die Wahrscheinlichkeit effektiver Zielerreichung steigt, je mehr man schon beim Wording der Zielformulierungen bedenkt, dass erfolgversprechende Zielsätze den berühmten „SMART-Kriterien“ entsprechen, also S-specific, M-measurable, A -accountable, R-realistic und T-time phased sein sollten. Weiters auch die „PURE-Kriterien“, also P-positively stated, U-understood, R-relevant und E-ethical erfüllen sollten und dann noch die „CLEAR-Bedingungen“ und damit C-challenging, L-legal, E-environmentally sound, A-agreed und R-recorded berücksichtigen.

Grundsatz 3: Realisieren Sie Ihre Kontrolltätigkeiten mit der Intention Ihre Mitarbeitenden zu „ermächtigen“!
Die wichtigste Zielsetzung besteht dabei in der konsequenten Unterstützung der Mitarbeitenden bei der Entwicklung einer kritischen Selbstkontrolle. Vermeiden Sie jede Form regressionsförderlicher Beziehungsangebote!

Anknüpfend an das oben formulierte 3. Kriterium für erfolgreiche Kontrolltätigkeit sind mit diesem Grundsatz Aspekte berührt, die erneut auf erfolgsentscheidende „basic beliefs“ von Führungsverantwortlichen verweisen (Stichwort „Menschenbild“). Die Erfahrung zeigt, dass leider nach wie vor der überwiegende Großteil der Vorgesetzten und auch eine Unzahl von meist unauffälligen Organisationsstrukturen Arbeitsbeziehungen in einer Weise gestalten, die meist unterschwellig letztendlich zu einer Entmächtigung der solcherart tatsächlich „Untergebenen“ führen. Sei es der oft bemerkbare alltägliche Sprachgebrauch, in dem bspw. davon gesprochen wird, dass „die Burschen“ in der Produktion oder auch „die Mädels“ im Sekretariat heute wieder tüchtig waren, was schon seltsam anmutet, wenn man sich vor Augen führt, dass die solcherart titulierten längst schon erwachsene und kompetente Personen sind. Seien es gewohnte Rituale in allen möglichen Verhaltensaspekten: Wer darf wem auf die Schultern klopfen und gönnerhaft sein „Lob“ verteilen, in den Privatbereich hineinreichende Verhaltensvorlieben erfragen, jovial persönliche Nähe (verbal oder gar nonverbal) „anbieten“, wer hat wen zuerst zu grüßen. Selbst in (innen)architektonischen Details, wie Sitzanordnungen, „Inszenierungen“ in Büros und Vorzimmern, Gestaltung und Anordnung von Gebäuden und dgl. lassen sich bei entsprechender Betrachtung Herrschaftsmomente entdecken, die mit einem rein funktionalen Führungsverständnis, das lediglich auf die Unterschiedlichkeit von Aufgaben, nicht aber auf vermutete Unterschiede in der Wertigkeit von Personen fokussiert, nicht kompatibel sind.

Für solche hier angesprochenen subtilen Entmächtigungs- und Herrschaftsmomente ist naturgemäß der Bereich der notwendigen Kontrollaufgaben von Führungskräften besonders anfällig. Selbst wenn die eigene Intention der Führungsverantwortlichen seriös in Richtung eines rein funktionalen Aufgabenverständnis auf Basis eines egalitären Menschenbildes und damit auf Empowerment als Zielbild von Zusammenarbeit verweist, die über Generationen kulturell geprägten Rolleninterpretationen von Arbeitsverhältnissen, konfigurieren nur allzu leicht und teilweise äußerst subtil die konkrete Beziehungsgestaltung in ganz anderer Weise. So gilt es bei dieser so zentralen Führungsaufgabe besonders, eine hohe Sensibilität für alle Beziehungsmomente zu entwickeln, die Personen, nur weil sie andere Aufgaben wahrnehmen, unterschwellig als nicht vertrauenswürdig, inkompetent und/oder gar unmündig hinstellen.

Es findet sich in der redlichen und alltäglichen Bemühung, solche letztlich regressionsförderlichen Beziehungsangebote zu unterlassen die vielleicht herausforderndste zugleich aber auch die lohnendste Aufgabe von Führungskräften. Anstatt traditionell entmächtigende Rituale zu inszenieren, sollte die eigene Führungsarbeit im allgemeinen, die Kontrollaktivitäten aber im besonderen am Ideal ausgerichtet sein, die eigenen, von Rechtsordnung und Aufbauorganisation verliehenen Machtvorteile so einzusetzen, dass die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbstbewusst, verantwortlich und - personal betrachtet - auf gleicher Augenhöhe funktional verschiedene Jobs wahrnehmen können und wollen.

Grundsatz 4: Bedenken Sie, dass Sie durch Ihre Kontrolltätigkeit die Aufmerksamkeit Ihrer Mitarbeitenden fokussieren!

Nie sollte übersehen werden, dass man durch die übernommene Führungsfunktion ständig in einer (innerbetrieblichen) Öffentlichkeit steht und damit sich einer besonders sensiblen Aufmerksamkeit seitens der Mitarbeitenden gewiss sein kann. Betrachtet man das Chef/in - Mitarbeiter/innen - Verhältnis tiefenpsychologisch, dann wird deutlich, dass uns eine Vielzahl von Beziehungserfahrungen, die teilweise weit in die eigene Sozialisationsgeschichte zurückweisen, besonders empfänglich für subtile Botschaften macht, die von nur scheinbar oder tatsächlich mächtigen Personen bewusst oder ohne bewusste Absicht gesendet werden.
Die Frage, was der Vorstandssprecher in seiner Rede „eigentlich“ meinte, was sein Verhalten - oft genug und manchmal sogar besonders - in informellen Situationen wahrscheinlich „wirklich“ andeutete, was der Chefin besonders wichtig sei und was nicht usw. ist in den Gesprächen zwischen Mitarbeitenden nicht selten und über bemerkenswert lange Zeit ein besonders wichtiges Thema. Dieser Umstand macht die bekannten Hinweise so zutreffend, dass das wichtigste Einflusspotential für Führungskräfte schlicht, einfach und besonders in der Vorbildwirkung liegt.
In diesem Umstand liegt aber auch ein Gefahrenpotential. Die Frage nach der aktuellen „Management Attention“ beschäftigt Mitarbeitende eben nicht nur explizit, sondern beeinflusst ihre eigene Wahrnehmung auch unterschwellig. Fritz Simon, der prominente systemische Vordenker in den Bereichen Psychotherapie und Organisation, definierte einmal „Führung“ sinngemäß als die Aufgabe die Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu fokussieren und die Kommunikation zu beeinflussen1. Dieser Hinweis zeigt nicht nur ganz basal das Aufgabenbündel auf, sondern beschreibt schlicht Effekte, die, gewollt oder nicht, ohnehin permanent stattfinden. Das gilt es besonders bei der Realisierung von Kontrollaufgaben zu berücksichtigen.

Das was der Chef oder die Chefin kontrollierend bemerkt und im Feedback anspricht, wird selbstverständlich als besonders wichtig erachtet. Diese Binsenweisheit eröffnet Chancen für die bewusste Gestaltung der Organisationskultur, bedeutet aber auch Risiken, indem quasi als ungewollte „Nebenwirkung“ eigener Kontrolltätigkeit eine Aufmerksamkeitsfokussierung entwickelt wird, die sich ungünstig oder gar schädlich auswirkt. So wurde uns zum Beispiel der Fall bekannt, dass ein Abteilungsleiter im Rahmen eines großen Wirtschaftsbetriebs mehrfach Mitarbeiter/innen sehr unangenehm zur Rede stellte, weil er bemerkte, dass sie abends früher das Betriebsgelände verließen als er selbst. Obwohl die gegebenen Betriebsvereinbarungen durchaus eine gewisse Autonomie bei der Arbeitszeitgestaltung gestatteten, „lernten“ seine Mitarbeitenden, dass der Chef das Engagement seiner Mitarbeitenden offenkundig nach der Dauer des physischen Aufenthalts am Betriebsgelände bemaß. Die Konsequenz war klar, man reduzierte das eigene Arbeitstempo wenn nötig durch kleine Pausen oder längere kollegiale Gespräche und Telefonate so weit es ging, beobachtete aus den Augenwinkeln den Firmenparkplatz und beendete eben erst dann die eigene Arbeit nachdem der Mercedes des Chefs verschwunden war.

Die Bedeutung der (gewollten oder ungewollten) Aufmerksamkeitsfokussierung durch Führungskräfte geht so weit, dass man geradezu als ein basales Charakteristikum von Führung die Aufgabe definieren kann, die eigene Organisation mit ausreichender „struktureller Spannung“ zu versorgen, indem man immer wieder neue Soll-Ist-Differenzen einführt2.

Grundsatz 5: Kennzeichnen Sie jede Abweichung von getroffenen Vereinbarungen ohne sofort zu sanktionieren!

Was sollten, vor Hintergrund der bisherigen Überlegungen, nun die Konsequenzen der Kontrolltätigkeit von Führungskräften sein?
Das Ergebnis eines Ist-Soll-Vergleichs kann prinzipiell in zwei Richtungen ausfallen: Entweder es stimmen momentane Situationsbedingungen mit den definierten Zielen oder Vereinbarungen überein, oder es gibt Abweichungen. Prinzipiell gilt, dass man als Führungsverantwortliche/r tatsächlich jede(!) Abweichung zumindest einmal als solche kennzeichnen und explizit ansprechen sollte3. Nur so können zwei mitunter sehr schädliche Fehlentwicklungen vermieden werden:

  1. Eine womöglich systemweite „Unverbindlichkeitskultur“ kann sich sehr schnell etablieren, wenn Abweichungen auch von scheinbar nur nebensächlichen Vereinbarungen nicht beachtet werden (Stichwort „Aufmerksamkeitsfokussierung“ - siehe oben). Die Mitarbeitenden lernen zumindest unterschwellig, dass getroffene Vereinbarungen generell bestenfalls Empfehlungscharakter haben und nicht besonders ernst genommen werden müssen.
     
  2. Ist diese Einstellung erst einmal wirklich zur „Kultur“ geworden, dann trifft das selbstverständlich auch auf Vereinbarungen zu, die womöglich erfolgsentscheidend sind. Mehr noch, ergeben sich mit der Zeit dann zunehmend informelle (weil nie in dieser Weise vereinbarte) Abläufe, die zu den formalen Strukturen (also den expliziten Vereinbarungen) diskrepant sind. Es kommt zu einem Auseinanderfallen von formaler Organisation und faktischem Verhalten. Die Organisation wird zunehmend „inkongruent“, - ein häufiger Auslöser gravierender Krisen.


Wie oben schon angedeutet, sollte weiters nie übersehen werden, dass sich Abweichungen, die möglicherweise als „Fehler“ bezeichnet und erlebt werden, selbstverständlich nur vor Hintergrund der definierten Soll-Werte ergeben können. „Ein Plan ersetzt Zufall durch Irrtum!“ in diesem (verschiedensten Autoren zugeschriebenen) Bonmot wird deutlich, dass es unsere (mehr oder weniger expliziten)  Ziele sind, die bestimmte Gegebenheiten zu „Fehlern“ oder „Problemen“ machen. Schon dieser einfache Umstand sollte uns vor einer vorschnellen ausschließlich negativen Bewertung einer festgestellten Abweichung von einem Soll-Zustand warnen. Selbstverständlich kann es immer wieder vorkommen, dass eine Abweichung sehr wertvolle Hinweis auf unpassende, unrealistische oder schlicht falsche Ziele und davon abgeleitete Vereinbarungen liefert. In diesem Fall wird eine Abweichung idealerweise einen Impuls für weitere Entwicklungen bedeuten. So gilt es durch das eigene Führungsverhalten dazu beizutragen, dass Abweichungen als solche erkannt und rückgemeldet werden.

Dafür kommt der zweite im Grundsatz 5 (siehe oben) angesprochene Aspekt zum Tragen: Sollte eine Abweichung von getroffenen Vereinbarungen bemerkt worden sein, dann wäre es ein Fehler den (oft genug nur vermeintlich) „Schuldigen“ sofort negativ zu sanktionieren. Werden Sanktionen - und sei es „nur“ jemanden kritisch und beschuldigend „zur Rede zu stellen“ - unmittelbar angewandt, dann kann leicht übersehen werden, dass womöglich wertvolle Motive im Hintergrund standen oder eben das abweichende Verhalten aufzeigt, dass die getroffene Vereinbarung nicht wirklich situations- oder personengerecht war. Sollten die Mitarbeitenden wiederholt eine derartige Erfahrung mit ihrem Führungsverantwortlichen machen, lässt sich voraussagen, dass

  1. Demotivationseffekte auftreten,
  2. Abweichungen eher vertuscht werden und
  3. damit die Organisation zunehmend „lernbehindert“ wird.

Um solche besonders schädlichen Nebenwirkungen dysfunktionaler Kontrolltätigkeit zu vermeiden ist es bedeutsam nach Entdeckung von Abweichungen sich ausreichend Zeit für eine wirklich gründliche Analyse der Prozesse zu nehmen bevor man dann die jeweiligen Konsequenzen überdenkt. Auch bei dieser Untersuchung sind einige Prinzipien wesentlich:

Grundsatz 6: Sollte ein Fehler entdeckt worden sein, dann versuchen Sie eine möglichst umfassende Analyse der Fehlerursachen, die möglichst folgende Aspekte berücksichtigt:

a) Es gibt keine monokausalen Probleme!

b) Reflektieren Sie die motivationalen Ursachen des Verhaltens! (Welche ursprünglichen Intentionen wurden verhaltenswirksam?)

c) Bedenken Sie, dass Ihre Reaktionen die Lernbereitschaft enorm beeinflusst, nicht nur der betroffenen Person, sondern auch die der sozialen Umgebung!

d) Stellen Sie gemeinsam(!) Überlegungen darüber an, wie sich ein derartiger Fehler zukünftig vermeiden lässt!


Dazu noch einige Ausführungen:

ad a) Stets sollte man bedenken, dass es keine monokausale Probleme gibt. Immer haben eine Mehrzahl von Situationsbedingungen, verschiedene Verhaltensaspekte von mehreren Beteiligten in ihrer sozialen Verschränkung und/oder technische Prozesse erst in ihrem Zusammenwirken zu bestimmten Konsequenzen geführt. Auch wenn es einem menschlichen Grundbedürfnis zu entsprechen scheint, bei Problemsituationen zu einer schnellen Erklärung zu finden, gerade im Organisationszusammenhang ist die sog. „Wirklichkeit“ immer um einiges komplexer als unsere manchmal so wohltuenden weil beruhigenden Erklärungen. Umberto Eco formulierte einmal so treffend: „Es gibt für jedes noch so komplexe Problem eine einfache Lösung - und die ist falsch!“ Auch wenn es manchmal - gerade vor Hintergrund unserer so omnipräsenten Kultur der vormächtigen Effizienzorientierung - eigentlich kontraintuitiv anmutet, bei Auftauchen von Problemsituationen sollte man sich im Sinne einer situativ angemessenen „Entschleunigung“ ausreichend Zeit nehmen, die Komplexität von Wirkungsnetzen erst einmal (zumindest ausreichend) zu verstehen und nicht sofort - und dann oft genug auf Basis einer unzureichenden „Diagnose“ - eigentlich „blind“ zu handeln. Es geht nicht darum den alleinig bedeutsamen, entscheidenden „Punkt“ zu finden, sondern die verschiedenen „Punkte“, die einen Prozess beeinflusst haben. Indem die verschiedenen Einflussfaktoren identifiziert wurden, ergibt sich erst dann(!) auch die Möglichkeit auf verschiedenen Ebenen zu intervenieren. Ganz konkret sollte also der Grundsatz gelten: Hast Du eine Ursache für das Problem gefunden, suche eine nächste...!

ad b) Tauchen bei dieser Problemanalyse die handelnden Personen auf, dann sollte nicht nur die Handlung in ihrer Auswirkung reflektiert werden, sondern selbstverständlich auch die Motive, die zum gegenständlichen Handeln geführt haben. Ganz im Sinne der von Max Weber (1919) formulierten „Gesinnungsethik“, die eine reine „Verantwortungsethik“ ergänzen sollte, gilt es daher sich der Mühe zu unterziehen, gemeinsam mit den Betroffenen deren Motive zu hinterfragen: „Was waren die ursprünglichen Intentionen?“ „Was hat jemanden veranlasst so und nicht anders zu handeln?“ „Welche vielleicht nur unterschwellig wirksam gewordenen Impulse waren handlungsleitend?“ usw.
Solche und ähnliche Fragestellungen bringen nicht selten überraschende Ergebnisse, geben Aufschluss über die Personen und zeigen außerdem häufig, dass die Intention zwar funktional richtig und ehrenwert, die gewählten Handlungsalternativen aber in ihren Auswirkungen doch schädlich waren. Durch diese Unterscheidung wird es möglich den verantwortlichen Personen sehr viel differenzierteres Feedback zu geben und wertvolle Motive und damit funktionale Handlungsbereitschaften nicht zu beschädigen. So lassen sich am ehesten die oben schon angesprochenen potentiellen Demotivationseffekte von Kontrolltätigkeit vermeiden.

ad c) Wie oben schon erwähnt kann ein vorschnell negativ sanktionierendes Kontrollverhalten die Lernbereitschaft der davon Betroffenen enorm hemmen (siehe dazu den 2. Aspekt von Grundsatz 5). An dieser Stelle soll nur noch darauf aufmerksam gemacht werden, dass diese potentielle Schädigung nicht nur bei den direkt Betroffenen sich entwickeln kann sondern selbstverständlich auch bei allen „Nebenstehenden“, die dieses Verhalten mehr oder weniger direkt wahrnehmen konnten.

ad d) Um das mit Recht so prominent gewordene Zielbild einer „lernenden Organisation“ tatsächlich praktisch an dieser so entscheidenden Stelle umsetzen zu können, sollte nach der gründlichen Analyse von Fehlerursachen und ausschlaggebenden persönlichen Motiven mitsamt den daraus folgenden Handlungen schließlich gemeinsam(!) überlegt werden, was nun für den Moment die zu treffenden Korrektur- oder Sanierungsmaßnahmen im Hinblick auf die entstandene Situation sein sollten. Im Anschluss daran lassen sich personale Lerneffekte auf hohem Niveau erzielen, wenn es gelingt in dialogischer Auseinandersetzung und Reflexion gemeinsam zu überlegen, wie man denn in Zukunft ähnliche Fehler vermeiden kann. Werden die solcherart entwickelten Ideen dann noch strukturell verankert und gesichert, dann können auch organisationale Lerneffekte konkret realisiert werden.

Grundsatz 7: Die Fehleranalyse dient nicht der Suche nach Schuldigen, sondern der Suche nach Lösungen und dem Aufspüren von Lernchancen!

Ein weiterer Aspekt in der Phase der Diagnose von Prozessen, die zu Abweichungen und Fehlern geführt haben, scheint so zentral, dass er in zwei eigenen Grundsätzen formuliert sein soll: Die Erfahrung zeigt, dass häufig nach Entdeckung eines fehlerhaften Prozesses fast reflexhaft die Suche nach den Schuldigen beginnt. „Wer hat da etwas falsch gemacht?“, - ist die typische Frage nach einem Fehler.
Nicht nach Lösungen wird gesucht sondern nach Schuldigen. Der Fokus der Aufmerksamkeit wird nicht auf das Entdecken von potentiellen Lernchancen gerichtet (wie oben ausgeführt), sondern viel Energie und Zeit darauf verwendet im Stil einer juristischen Diskursform herauszufinden, wer nun zur Verantwortung zu ziehen ist. Das hat selbstverständlich seine Berechtigung bei Vorliegen womöglich strafrechtlich relevanter Tatbestände, sollte aber im Organisationsalltag, im Umgang mit den unvermeidlichen Abweichungen von noch so sorgfältig überlegten Plänen, so weit es geht vermieden werden.

Der nächste Grundsatz sollte näher beleuchten, welche „Wahrnehmungspräferenzen“ wahrscheinlich mit ein Grund sind, warum es mitunter so schwer fällt diese eigentlich einfachen und wohl bekannten Empfehlungen auch tatsächlich umzusetzen.

Grundsatz 8: Bei der Fehleranalyse sollten so weit wie möglich Systemzusammenhänge Berücksichtigung finden!

Immer wieder lässt sich bei Vorliegen von Missständen feststellen, dass vorschnell Erklärungen konstruiert werden, die letztlich einzelne Personen und ihr Verhalten als alleinige Ursachen von Fehlentwicklungen identifizieren.

Typischerweise scheint das wie folgt abzulaufen: In Problemsituationen, die (zumindest unterschwellig) Angst verursachen, scheint es der der Abwehr von solchen und ähnlichen Gefühlen dienlich zu sein, schnelle und möglichst beruhigende Erklärungen zu finden. Diese ängstlich motivierte Eile im Versuch eine gegebene Situation zu verstehen, lässt es kaum zu, sich der Mühe zu unterziehen den „Unmittelbarkeitsbezug“ (Holzkamp 1985, 421f), den ein gegebener Bericht betreffend eine Problemlage nahelegt, zu durchbrechen und sich auf die zeitaufwändige Suche nach den verschiedenen Einflussfaktoren zu machen, die auf personaler, gruppendynamischer, organisationaler, ja gesellschaftlicher Ebene erst nach sorgfältiger Reflexion - zum Teil als „prinzipiell“ zu verstehende Problemursachen - zu finden wären.  Da liegt es sehr viel näher, den in jedem Problembericht auftauchenden handelnden Personen problematische Motive und/oder untaugliche Einstellungen zu unterstellen und solcherart dann eben „den Punkt“ gefunden zu haben, an dem es zu intervenieren gilt.
 
So lässt sich dann schnell das traditionelle Verhaltensrepertoire von Führungsverantwortlichen in Anwendung bringen, das zu weiten Teilen einer Analogisierung von „Führung“ mit „Erziehung“ zu entspringen scheint. Es wird dann eben belohnt und bestraft, mit den (vermeintlich) „Schuldigen“ ein ernstes Wort gesprochen oder versucht sie durch Androhen von Sanktionen oder dem Versprechen von Belohnung wieder entsprechend „zu motivieren“. Nicht nur produziert ein solches Vorgehen häufig erst die motivationalen Probleme, die sie eigentlich lösen will, die meist wesentlich bedeutsameren problemverursachenden Systembedingungen bleiben auch noch unbemerkt, was dann häufig dazu führt, dass das gegenständliche Problem nach kurzer Zeit wieder auftaucht. Wieder sieht man dann in erster Linie die (womöglich selbst bewirkten) Motivationsprobleme, die Ursachenvermutungen wurden bestätigt, es gilt die „Motivationsbemühungen“ zu intensivieren, - und so entsteht ein wenig hilfreicher Teufelskreis.

Durchbrechen oder - noch besser - verhindern lässt sich eine derartige Dynamik am besten durch eine sorgfältige Reflexion von Problemsystemen. Die Fokussierung in das Umfeld von Personen öffnet erst den Blick auf die vielfältigen Einflussfaktoren von Problemdynamiken: Wie sieht die Aufgabenverteilung rund um den gegenständlichen Prozess aus (Stichworte: „Aufbauorganisation“ und „Jobdesign“)? Welche Vereinbarungen in Bezug auf die Prozessgestaltung wirken sich wie aus (Stichwort: „Ablauforganisation“)? Inwieweit engen technische oder ökonomische Bedingtheiten Verhaltensspielräume ein? Welche verschiedenen Anspruchs- und Interessensgruppen spielen in welcher Weise mit?  Welche „Vorteile“ ergeben sich durch das Auftauchen des Problems bzw. welche Probleme anderer Natur werden durch dieses Problemverhalten eigentlich gelöst/verhindert?  Solche und ähnliche Fragen, die als Gemeinsamkeit den Versuch beinhalten, ein (Problem-)Verhalten zu „kontextualisieren“, berücksichtigen die vielleicht bedeutsamste Erkenntnis der Sozialpsychologie, wie sie insbesondere von Kurt Lewin (1963) in seiner berühmten Verhaltensformel: V = f (P, U) grundgelegt wurde: Menschliches Verhalten (V) lässt sich immer nur dann einigermaßen ausreichend verstehen, wenn man das Zusammenspiel von Persönlichkeit (P) und gegebener (spezifisch interpretierter) Umwelt (U) reflektiert. Die Attribuierung auf nur einen dieser beiden grundsätzlichen Einflussbereiche bedeutet immer eine Verkürzung. Die Erfahrung zeigt (vermutlich u.a. aus oben angedeuteten Gründen), dass im Kontext von Führung besonders auf die „P-Komponente“ also die Personen als Ursache von Problemsituationen verwiesen wird, was häufig dazu führt, dass die Systembedingungen unreflektiert und damit unverändert bleiben.

Grundsatz 9: Berücksichtigen Sie bei der Fehleranalyse insbesondere eigene Verhaltensbeiträge!

Ein derartiger„Umweltfaktor“, der ganz sicher von enormer Bedeutung für das konkrete Verhalten von Mitarbeitenden ist, verdient noch besondere Erwähnung: Der Führungsstil desjenigen, der mit Kontrollaufgaben betraut ist. Eine Vielzahl von Untersuchungen zeigt auf, wie bedeutsam sich das Verhalten von Führungskräften auf die Motivation der Mitarbeitenden und damit auf das Betriebsergebnis auswirkt. Trotzdem lässt sich häufig feststellen, dass bei der Analyse von Fehlern im Kontext von Kontrolltätigkeit den eigenen Verhaltensbeiträgen als Problemursache wenig Beachtung geschenkt wird. Gerade aber das eigene Führungsverhalten sollte immer als mögliche Ursache selbstkritisch fokussiert werden: Welche meiner eigenen Verhaltensaspekte könnten zum Auftreten der Problemsituation mit beigetragen haben? Was hätte ich unternehmen können um das Problem gar nicht erst entstehen zu lassen? Welches eigenes Vorgehen hat das Problem womöglich noch verschlimmert oder verschärft?

Wenn sich auf solche und ähnliche Fragen Antworten finden lassen, hat man nicht nur enorme Lernchancen für die eigene Weiterentwicklung als Führungskraft gefunden, sondern insbesondere auch einen potentiellen Interventionsbereich identifiziert, auf den sich direkt und schnell einwirken lässt: Das eigene Führungsverhalten.

Grundsatz 10: Berücksichtigen Sie beim Aufzeigen von Abweichungen die wesentlichen Feedbackregeln!

Gilt es nach sorgfältiger Analyse von problemverursachenden Bedingungen dann auch verantwortlichen Mitarbeitenden kritisches Feedback zu geben, dann sollte man erstens davor nicht zurückscheuen und zweitens nie die bewährten Feedbackregeln vergessen.

Die wichtigsten Aspekte professionellen Feedbacks seien hier nur kurz in Erinnerung gerufen:

  1. Kritisches Feedback sollte nur in geeigneten Situationen gegeben werden (Stichwort: „Vier-Augen-Prinzip“) und man sollte sich vorher der Aufmerksamkeit des Anderen sicher sein können. Mit anderen Worten: Will man mit eigenem Feedback eine wirklich verhaltenssignifikante Wirkung beim Anderen erzielen, dass sollte man ein derartiges Gespräch entsprechend „gewichtig inszenieren“. Nicht zwischen Tür und Angel und gewissermaßen nebenbei sollte Feedback stattfinden, sondern im Rahmen einer professionellen Gesprächssituation, die als solche auch explizit deklariert wird.

  2. Brauchbares Feedback ist selbstverständlich möglichst konkret formuliert, indem spezifische Situationen angesprochen werden, in denen etwas deutlich wurde.
     
  3. Einer der vielleicht bedeutsamsten Aspekte wird nach unserer Erfahrung besonders häufig übersehen: Kritisches Feedback solle nie(!) die gesamte Person bewerten sondern immer nur spezifisches Verhalten. Also nicht: „Sie sind unaufmerksam!“ sondern: „Im vergangenen Meeting haben Sie mehrfach Nebengespräche begonnen, mit Ihrem Handy hantiert und dann Fragen gestellt, die mich vermuten lassen, dass Sie die vorangegangenen Aussagen des Kollegen offenkundig nicht gehört haben.“ Die Person eines Mitarbeitenden steht tatsächlich nie in Frage und ist ohne Ausnahme und Vorbedingungen zu akzeptieren, das jeweilige Arbeitsverhalten kann und sollte natürlich kritisch beobachtet und kommentiert werden.
     
  4. Wie im vorigen Beispiel deutlich, differenziert professionelles Feedback zwischen Beobachtung und Interpretation. Ob das angesprochene Verhalten aus diesem oder jenem Motivgrund gezeigt wurde, lässt sich „von Außen“ nicht sicher beurteilen. Beobachten lässt sich nur das gezeigte Verhalten. Warum der Andere so und nicht anders gehandelt hat, kann ich nur vermutend interpretieren. Entsprechend sollte man diese Vermutungen auch als solche formulieren.
     
  5. Entgegen dem manchmal geäußerten Hinweis, gutes Feedback solle nur deskriptiv, nie aber evaluativ sein, vertreten wir die Meinung, dass ein Feedback ohne Bewertung tatsächlich häufig wertlos ist. Selbstverständlich gilt es demjenigen, dem wir über sein Verhalten(!) etwas kritisch mitteilen wollen, mit dieser unserer(!) Bewertung auch zu konfrontieren. Dabei sollte aber, wie schon erwähnt, nie an die Person adressiert werden und die Bewertung als eine subjektive Einschätzung deklariert werden. Der oder die Feedbacknehmer/in sollte klar erfassen können, was das eigene Verhalten bei (zumindest einem seiner) Gegenüber ausgelöst hat und wie diese Person dieses Verhalten bewertet.
     
  6. Selbstverständlich wäre es ein grober Fehler ausschließlich negatives Feedback zu geben. „Kein expliziter Tadel ist Lob genug!“ Solche und ähnliche Einstellungen sind leider nicht selten und etablieren ein schlussendlich demotivierendes Klima, indem eines der wichtigsten Grundbedürfnisse des Menschen, nämlich soziale Anerkennung4, defizitär bleibt. Auch wenn ein konkretes Vorgehen eines Mitarbeitenden erfolgsentscheidend war oder zumindest wesentlich beigetragen hat, sollte man das - durchaus in passender Öffentlichkeit - auch explizit würdigen.
     
  7. Schlussendlich sollte ein gelungenes Feedbackgespräch in konkrete Verhaltensvereinbarungen münden, die Orientierung ermöglichen, welches Verhalten zukünftig in vergleichbaren Situationen seitens des oder Führungsverantwortlichen erwartet werden.


Werden Feedbacks in dieser Form als ein selbstverständlicher Aspekt der Kontrolltätigkeit von Führungskräften etabliert, dann wird sich das sehr hilfreich auf die Entwicklung der Organisationskultur auswirken. Gelungene Feedbacks sind ein unabdingbare Voraussetzung für lernende Organisationen.

Abschließend lässt sich feststellen, dass sich im hier behandelten Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Empowerment einige der bedeutsamsten Aufgaben für Führungskräfte finden lassen. Reflektiert man die damit verbundenen Herausforderungen sorgfältig , lassen sich (als eine typische Konsequenz ernsthafter Überlegung) Widersprüche entdecken. Verabschiedet man sich von nutzlosen Versuchen derartige Paradoxien endgültig zu lösen, akzeptiert stattdessen den Umstand, dass Führung eben eine äußerst widersprüchliche Tätigkeit darstellt und versucht demgemäß im Führungsalltag aus der gehaltenen Spannung situationsbezogen kreative Lösungen zu generieren, dann sollten vor Hintergrund einer vertrauensvollen Skepsis sowohl kritische Soll-Ist-Vergleiche (Kontrolle) als auch personale Ermächtigung (Empowerment) gelingen.

Peter Frenzel, www.tao.co.at


Literatur:

Holzkamp, K. (1985): Grundlegung der Psychologie. Frankfurt (Campus)

Krusche, B. (2008): Paradoxien der Führung. Aufgaben und Funktionen für ein zukunftsfähiges Management, Heidelberg (Carl-Auer-Systeme)

Lewin, K. (1963): Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Bern (Huber)

Maslow, A.H. (1981): Motivation und Persönlichkeit. Reinbek (Rowohlt)

Pechtl, W. (1995): Zwischen Organismus und Organisation. Wegweiser und Modelle für Berater und Führungskräfte, Linz (Veritas)

Simon, F. (1999): Die Kunst, nicht zu lernen - und andere Paradoxien in Psychotherapie, Management , Politik,..., Heidelberg (Carl-Auer-Systeme)

Simon, F. (2007): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg (Carl-Auer-System)

Weber, M. (1919): Politik als Beruf. Mit einem Vorwort von Robert Leicht, Frankfurt (Gutenberg), Ausgabe 1999

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