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10 Möglichkeiten zur Verhinderung

10 Möglichkeiten, wie man als Führungskraft Lernen in der Organisation verhindern kann. ;-)

Lernen ist zum zentralen Erfolgsfaktor für Organisationen geworden. Wichtige Vorbedingungen zur Etablierung permanenter Lernprozesse sind:

  • Einzelne Personen (Führungskräfte und/oder Mitarbeiter/innen), die frühzeitig die Warnsignale erkennen, die zeigen, dass die Organisation in ihrem Weiterbestehen gefährdet ist,
  • Personen, die die Fähigkeit entwickelt haben, Optimierungschancen identifizieren zu können und
  • die zudem noch die Kreativität mitbringen originelle Lösungsideen zu entwickeln.
  • Sind die organisationalen Strukturen und die sozialen Bedingungen dann noch sensibel und flexibel genug, um alternative Verhaltensweisen zuzulassen oder gar zu fördern, dann kann die „lernende Organisation“ als Zielvision auch tatsächlich Wirklichkeit werden.

Jede erfolgreiche Veränderung benötigt demgemäß zumindest folgende vier
Bedingungen:

  • situatives Ermöglichen
  • soziales Dürfen
  • individuelles Können
  • persönliches Wollen

Damit sind implizit auch die zwei bedeutsamen Faktoren benannt, wie Lernen behindert werden kann: Durch die Organisation und durch das Denken und Verhalten von Personen. Besondere Möglichkeiten für personal bedingte Lernbehinderungen sind naturgemäß den Führungskräften gegeben.

Im Folgenden sollen nun einige der gängigsten Möglichkeiten aufgezeigt werden, was die Vorgesetzten der Seminarteilnehmer/innen dazu beitragen können, dass sich die Investition in die Weiterbildung möglichst wenig profitabel für die beteiligten Personen und die betroffene Organisation auswirkt. Besonderer Wert wurde dabei auf solche Möglichkeiten gelegt, die sich möglichst auf alle vier der (oben genannten) Bedingungen möglichst effektiv und nachhaltig lernhinderlich auswirken.

So wie bei allen Empfehlungen für konsistentes und dadurch effektives Verhalten beginnt auch die hier vorgestellte Liste sehr grundsätzlich mit der Empfehlung sich mit den eigenen basalen Einstellungen zu beschäftigen:

  1. Entwickeln Sie eine möglichst weit reichende und tatsächlich grundsätzliche Skepsis gegenüber der Brauchbarkeit von Seminaren oder gar Lehrgängen.
    Nur wenn Sie wirklich durchdrungen sind von der Idee, dass man in der künstlichen Laborsituation von Seminaren ganz sicher keine wirklich praxisrelevanten Erkenntnisse entwickeln kann, werden Sie in authentischer Weise ein unbeirrbares Desinteresse an den Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter kommunizieren können. Sollte das bei Berichten – oder besser „Gerüchten“– rund um erfahrungsorientierte und projektbezogene Seminaraufgaben manchmal schwer fallen, dann:

  2. Greifen Sie zurück auf eigene unproduktive Seminarerfahrungen, die Sie selbst schon am eigenen Leib erdulden mussten und verallgemeinern Sie
    diese Erfahrungen!

    Sollten diese Seminarerfahrungen schon längere Zeit zurück liegen, dann machen Sie sich klar, dass sich methodisch wahrscheinlich nichts wesentlich Neues am Weiterbildungssektor entwickelt hat. Das wäre ja auch ungerecht, wenn Sie als Vorgesetzter damals, in den vergangenen Zeiten, in denen Sie auch noch lernen mussten, weniger effektive Unterstützung erfahren hätten, als das nun Ihre Mitarbeiter/innen in Anspruch nehmen könnten.
    Vergessen Sie auch nicht die Trainer (als Hauptverantwortliche für unproduktive Seminarzeiten) mit einem ausreichendem Grundstock an Misstrauensvorschuss auszustatten:
     
  3. Entwickeln Sie ein möglichst weit reichendes und tatsächlich grundsätzliches Misstrauen gegenüber den „Vortragenden“, „Trainern“, „Beratern“,
    „Referenten“ oder wie auch immer die gerade bevorzugte Bezeichnung lautet!

    Sammeln Sie Belege dafür, dass die praxisfernen Vortragenden in erster Linie Unruhe stiften und unbrauchbare Ideen und unrealistisch unbescheidene Zielvorstellungen einpflanzen, die nur Probleme und Unzufriedenheit bei Ihren Mitarbeiter/innen bewirken. Pflegen Sie Vorurteile, die behaupten, dass die Beraterzunft ja schließlich davon lebt, Probleme zu produzieren, für deren Lösung sie dann die eigene Dienstleistung anbietet. Um diese Meinungen wirklich ausbauen und weiter entwickeln zu können braucht es unabdingbar ein weiteres Bestreben:

  4. Vermeiden Sie jeden Kontakt zu den Trainer/innen oder Berater/innen!

    So können Sie den effektivsten Weg beschreiten eigene Skepsis (siehe Punkt 3) bewahren zu können: Bleiben die konkreten Personen und ihre jeweiligen Intentionen unbekannt, dann lassen sich ungehindert und phantasievoll misstrauische Bilder konstruieren.
    Außerdem – und diese Möglichkeit der Lernbehinderung für ihre Mitarbeiter/innen sollten Sie sich nicht entgehen lassen – erhöhen Sie solcherart auch die Möglichkeiten die Vorwürfe von Praxisferne und Mangel an Feldkenntnis der Trainer/innen auch tatsächlich berechtigt werden zu lassen. Gibt es keinen Kontakt, dann nehmen Sie den Trainern ja auch Chancen zu hören oder auch intuitiv aufzunehmen, welche Aspekte Ihnen als Vorgesetzter und ihrer eigenen Organisation eigentlich wirklich wichtig wären.
    Wenn sich der Kontakt zu den Trainern schon nicht vermeiden lässt, dann:

  5. Beauftragen Sie die Trainer mit Beobachtungsaufgaben im Hinblick auf Ihre Mitarbeiter/innen und lassen Sie sich immer wieder durch die Trainer (nicht durch die Mitarbeiter/innen – siehe Punkt 9) berichten, was im Seminar alles vorgefallen ist!

    Auf diese Weise können Sie die Seminare zu verdeckten Assessments umfunktionieren (oder zumindest diesen Verdacht schüren) und so zumindest den Nutzen lukrieren Ihre Mitarbeiter/innen besser beurteilen zu können, was sich wiederum günstig auf die Absicherung Ihrer Machtbasis auswirkt (siehe Punkt 7).
    Das damit auch eingepflanzte Misstrauen zwischen Trainer und Seminarteilnehmer/innen erschwert außerdem, dass sich jemand wirklich auf Lern-
    erfahrungen einlässt. Damit wird verhindert, dass Ihre Mitarbeiter/innen verunsichernd mit neuartigen Ideen, die im Seminarkontext entstehen könnten, an Sie herantreten und damit Ihre schon jahrelang eingeübte Praxis in Frage stellen.
    Sollte so etwas dennoch vorkommen, dann sollten Sie die erste Tugend jedes autoritären Chefs üben:

  6. Weisen Sie Neuerungsideen, die Sie nicht selbst mitentwickelt haben, möglichst schnell als unbrauchbar zurück!

    Sollten solche unkontrolliert entstandenen Innovationsideen Schule machen, dann wird das früher oder später Ihre Autorität unterhöhlen. Deshalb:

  7. Achten Sie auf eine gesicherte „Power Distance“ zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeiter/innen!

    Wenn Sie das Machtgefälle verteidigen und durch permanent geübte Rituale festigen (z.B.: Vorsicht im Umgang mit Informationen (Wissen ist Macht!), jede Kleinigkeit berichten lassen, jeden Fehler sofort schwer sanktionieren, die Zeitverwendung der Mitarbeiter/innen minutiös beobachten, sämtliche „nicht standesgemäße“ Tätigkeiten delegieren, keine Mitteilungen geben, die über Ihre Person etwas aussagen könnten,...), dann unterbindet das zusätzlich auch jeden tollkühnen Neuerungsversuch seitens Ihrer Mitarbeiter/innen und hält sie auf den traditionell eingefahrenen Wegen. All das ist hilfreich, um möglichst an prominenten Stellen – insbesondere auch gegenüber Ihren Mitarbeiter/innen –
    möglichst subtil und unterschwellig immer wieder mit Überzeugung eine Meinung sichtbar werden zu lassen:

  8. Verstehen Sie Seminare in erster Linie als „Incentives“, die einen verdeckten Urlaub an schönen Orten, begleitet von „Bildungsanimateuren“ bestenfalls im Sinne eines „EnterTRAINments“ bedeuten!

    Wenn Sie diese Meinung kontinuierlich pflegen, dann kommt Ihnen, wie schon im Punkt 4 angedeutet, auch hier der Effekt der „Sich-selbst-erfüllenden-Prophezeiung“ äußerst hilfreich entgegen: Durch Ihre Überzeugtheit von der Wertlosigkeit derartiger Veranstaltungen, können Sie nicht nur immer wieder die Berichte von befremdlich oder gar „esoterisch“ klingenden Seminaraufgaben und Übungen wissend milde belächeln und auch (unter sorgfältiger Missachtung des jeweiligen Kontextes in dem eine derartige Übung entwickelt wurde) in ihrem alleinigen Unterhaltungswert „bestätigen“, es wird Ihnen auch kaum schwer fallen, das wohl wichtigste lernbehindernde Verhalten zu realisieren:

  9. Zeigen Sie konsequentes Desinteresse an den Seminarerfahrungen Ihrer Mitarbeiter/innen! Fragen Sie auf gar keinen Fall nach und blocken Sie
    unmissverständlich und ausnahmslos alle aufdringlichen Versuche Ihrer Mitarbeiter/innen ab, Ihnen von den Seminaren zu berichten!

    In dieser Weise werden Sie über kurz oder lang die Mitarbeiter/innen demotivieren auch während des Seminarablaufs zu überlegen, was sich eigentlich wie in der eigenen Praxis verwerten und auch im eigenen organisationalen Umfeld berichten ließe. So sorgen Sie auf recht einfache und doch äußerst effektvolle Weise dafür, dass sich Ihre Meinung (siehe Punkt 5) bestätigen wird. Mehr noch! Sie sorgen dafür, dass Ihre Mitarbeiter/innen das vielleicht demnächst auch so sehen wie sie.
    Die Seminare werden so tatsächlich in erster Linie als Erholungspause betrachtet und entsprechend „genutzt“. Sollte sich durch die so eröffneten Möglichkeiten der gemeinsam verbrachten Zeit zwischen den teilnehmenden Mitarbeiter/innen allzu gediehene Beziehungen ergeben, dann:

  10. Verhindern Sie, dass sich Ihre Mitarbeiter/innen – womöglich systematisch – über ihr Wissen, Ihre Erkenntnisse und Erfahrungen austauschen! Fördern Sie besser die Konkurrenz zwischen den Einzelnen: Divide et impera!

    Wie das ja häufig in Lehrgängen unterstützt wird (z.B.: Bildung von „Peergroups“), sollten Sie derartige „Selbsthilfegruppen“, die doch nur der aufrührerischen Solidarisierung zwischen den Untergebenen dienen, auf keinen Fall unterstützen.

    Pflegen Sie Ihr Misstrauen (siehe oben Punkt 1) und vergessen Sie nie, dass der größte Feind des Bestehenden die Reflexion ist, indem sie so gut wie immer eine Relativierung der geübten Praxis und also Alternativen erbringt!

Vergessen Sie nicht, dass Sie bei Befolgung dieser „10 Gebote zur Verhinderung von Lernen in Organisationen“ Ihre Mitarbeiter/innen, die vielleicht einmal selbst Führungsverantwortung übernehmen auch regelrecht „sozialisieren“!
Ihre Einstellung gegenüber Weiterbildung kann damit durch die so mächtige Vorbildwirkung über (Organisations-)Generationen hinweg verhaltenswirksam verankert werden!

Peter Frenzel, www.tao.co.at

 

 

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