TAO Unternehmensberatung

Fachbeiträge A-Z

Von der Seminarerfahrung zum Lerneffekt

Einige Anregungen gegen die Trägheit von Erkenntnis

"Danke für die vielen Anregungen im Seminar, ich konnte mir einiges notieren und brauche jetzt sicher noch ein wenig Zeit um das hier Gelernte auch ‚verdauen' zu können. Es wird sich zeigen, ob man das, was uns hier im Seminarraum so plausibel erschien, auch tatsächlich in unserer Praxis umsetzen lässt."

Durch solche und ähnlich lautende Statements in abschließenden Feedbackrunden wird das zentrale Erfolgskriterium jedweder Weiterbildungsmaßnahme angesprochen. Wohl jede durch Seminare oder Workshops betroffene Person, gleichgültig ob Personalverantwortliche, Führungskraft der Seminarteilnehmenden, Vortragende/r bzw. Trainer/in oder eben auch Seminarteilnehmende selbst, wird der Aussage zustimmen, dass das letztendlich entscheidende Kriterium für Weiterbildungsmaßnahmen darin besteht, inwieweit es gelingt aus Seminarerfahrungen und "Aha-Erlebnissen" konkrete Verhaltensänderungen im Arbeitsalltag zu entwickeln.

Die Zielsetzungen anspruchsvoller Seminargestaltung, egal welche Themenstellungen berührt sind, münden letztlich darin ein "verhaltenssignifikantes Lernen" (1) bei den Teilnehmenden anzuregen.

Leider ergibt sich in der Fortbildungspraxis oftmals eine Kluft zwischen derartigen Ansprüchen und der feststellbaren Wirklichkeit. Nicht unbedingt originell sind die letztendlich ausschlaggebenden Gründe für derartige Widersprüche in ökonomischen Aspekten und als "Sachzwang" argumentierten Kostenargumenten zu finden. Natürlich ergibt sich durch Abwesenheiten, Hotel- und/oder Seminarraumkosten, Fahrtspesen und auch Trainer- bzw. Beraterhonorare usw. ein nicht zu unterschätzender finanzieller Aufwand für Weiterbildungsmaßnahmen. Gespart wird dann aber nur allzu oft an der erfolgskritischen Stelle des Seminartransfers. Also wird der oder die Betroffene zu einem Training entsandt und dann geht es zurück an den Arbeitsplatz, in der Hoffnung, dass der oder die Mitarbeitende dann das gelernte Wissen schon in Eigenverantwortung umsetzen wird. Unterstützung gibt es dafür dann meist keine oder nur wenig, weil das Seminar selbst ja schon genug Kosten verursacht hat. So wird der ohnehin immer schon "lange Weg" vom Seminarraum auf den Arbeitsplatz zu einer Kluft, die nie wirklich überwunden wird. Die folgenden Ausführungen sollten einige Verständnis- und damit Überbrückungshilfen bieten, ohne dabei den Anspruch auf Vollständigkeit zu verfolgen. Warum ist es eigentlich so schwer aus Seminarerkenntnissen für die eigene Arbeitspraxis echte Lerneffekte zu entwickeln?

Bedeutsame Veränderungswünsche sind häufig ambivalent

Wenn wir etwas an unseren gewohnten Verhalten ändern wollen, ist damit zu rechnen, dass dieser Wunsch immer von ambivalenten Gefühlen begleitet und geprägt ist. Mit Sicherheit spricht auch etwas dagegen eine vielleicht sogar als "notwendig" empfundene Veränderung im eigenen Verhalten vorzunehmen. Es kann deshalb von hohem Nutzen sein, nicht nur die Vorteile des Vorhabens zu beachten sondern eben auch die damit verbundenen Nachteile.
Dazu einige hilfreiche Fragen und Ansätze: Was verliere ich, wenn ich die geplante Veränderung wirklich umsetze? Reflektiere den Nutzen des "Status Quo"!
Welche eigenen (vielleicht sogar ein wenig verborgenen) Bedürfnisse sind durch eine Änderung betroffen? Was ergibt ein aufrichtiges und selbstkritisches "Nutzenkalkül"?

Vielleicht hilft dabei ja auch eine "Philosophie des Problemtauschs", die in der (vielleicht recht unangenehmen) Erkenntnis besteht, dass sich Probleme nie gänzlich lösen lassen, auch wenn uns das die oft allzu eifrigen Verfechter der momentan so häufig propagierten "Lösungsorientierung" so vollmundig versprechen. Nicht selten treten "implizite Probleme" (2) nach oder besser "durch" die Lösung eines Problems auf, da sie mit der Lösung des ursprünglichen Problems negativ korreliert sind. So können beispielsweise widersprechende Teilziele plötzlich ausschlaggebend werden. So gut wie immer haben wir es bei genauerer Betrachtung ja nicht mit einem einzigen Ziel, sondern stets mit einem komplexen "Zielbündel" zu tun, wenn wir vor Problemen stehen. Erreicht man das fokussierte Ziel dann endlich, muss man feststellen, dass sich dadurch die Zielerreichung anderer Sollwerte verschlechtert hat. Wenn man das noch pointierter ausdrücken will, ergibt sich also eine Art "Problemaustausch".
So betrachtet, lässt sich dann von "Erfolg" sprechen, wenn es uns gelingt unsere Problemstellungen so zu verlagern, dass sich unser Belastungserlebnis verringert und/oder unsere Erfolgsaussichten sich verbessern.
Es ist davon auszugehen, dass wir den darin zum Ausdruck kommenden lebensimmanenten Tatbestand permanenter und allgegenwärtiger Widersprüchlichkeit zumindest unterschwellig erahnen, was sich dann eben in der oben erwähnten "Ambivalenz" von Änderungswünschen äußern kann.

Neben den oben erwähnten Fragestellungen, die uns diese Widersprüchlichkeit vor Augen führen können, sind vielleicht dann noch Anregungen nützlich, die uns der Psychologe Dietrich Dörner (3) in diesem Zusammenhang u.a. anbietet:

  • Untersuche deine Problemsituationen auf Abhängigkeiten, gibt es periphere und zentrale Probleme?! Gibt es sich widersprechende Teilziele?
  • Versuche eine Reihung der Problemlösungen hinsichtlich Wichtigkeit und Dringlichkeit!
  • Vielleicht besteht die Möglichkeit Teilprobleme zu delegieren?

Vorsicht vor destruktiven Idealen!

Die im Rahmen eines Seminars erkannten Ziele und entwickelten Vorhaben sollten realistisch gehalten werden. Immer wieder lässt sich aber bemerken, dass Teilnehmende, wenn man sie nach ihren Vorhaben befragt, Ziele formulieren, die schon auf den ersten Blick äußerst unrealistisch erscheinen. Unrealistische Ziele und ein zu hohes Anspruchsniveau haben den (psychischen) "Vorteil", dass man bei einem eventuellen Scheitern eine gute Rechtfertigung vor sich selbst schnell finden kann: "Ich habe mir ja wirklich etwas sehr Schwieriges vorgenommen!" Wenn man daran scheitert ist man nicht in der Verlegenheit eigene Unzulänglichkeit und erfolgloses Verhalten kritisieren zu müssen, sondern kann das gewählte Ziel in Frage stellen.
Häufig entfalten Ideale, wenn wir als unvollkommene Menschen ihnen nacheifern, eine zerstörerische Kraft. Sie fordern das Unmögliche und vernichten dadurch oft genug das Mögliche. (4)
Werden als Folge eines Perfektionsideals unrealistische Vorhaben formuliert, wird das daran anschließende Scheitern nicht selten dann der Umwelt zugeschrieben. Entweder ist dann halt das konkrete eigene Umfeld im Vergleich zu den eigenen grandiosen Ansätzen eben unzulänglich oder aber - in unserem hier behandelten Zusammenhang - das Seminar eben dann doch nichts wert gewesen. Man fühlt sich dann womöglich wieder einmal bestätigt, dass "der Unterschied zwischen Theorie und Praxis, in der Praxis weit höher ist als in der Theorie" wie das einmal der österreichische Dichter Ernst Ferstl so treffend ausdrückte.

Besonders häufig lassen sich die letztlich demotivierenden Effekte destruktiver Ideale nach meiner Erfahrung bei Seminaren beobachten, die das Thema "Selbstmanagement" oder "Umgang mit Stress" o.ä. behandeln. Nicht weiter verwunderlich, werden in solchen Seminaren doch bei genauerer Betrachtung Themen behandelt, die einem tief in sehr persönliche Werthaltungen führen. Wird "Stresserleben" als eine Lebenshaltung erkannt und nicht vereinfachend nur als mangelnde Kenntnis von Selbstmanagementtechniken, dann ist es eben nicht so ohne weiteres möglich durch einige überzeugend vorgetragene Verhaltenstipps aus dem altbekannten Fundus der "Simplify-Your-Life-Ideologie" innerhalb von wenigen Seminarstunden eigene Persönlichkeitsstrukturen verhaltenswirksam zu verändern. Nicht selten ist gerade häufiges Stresserleben als ein Hinweis auf ein prinzipiell hohes Ambitionsniveau zu verstehen. So liegt es nahe, dieses Muster auch bei der Formulierung der "guten Vorsätze" nach einem Seminar anzuwenden. Der so vorprogrammierte Frust kann sich insofern besonders schädlich auswirken, als dann womöglich von weiteren (vielleicht mit größerer Erfolgswahrscheinlichkeit ausgestatteten) Lösungsversuchen zukünftig Abstand genommen wird.

Gerade bei Seminarinhalten, die eigenes über Jahre geübtes Verhalten betreffen, scheint es besonders hilfreich das "Prinzip des kleinen Komparativs" anstelle des "großen Superlativs" zu wählen. Jeden Tag ein klein wenig an realistischer Verbesserung im Sinne einer "Politik der kleinen Schritte" lässt sich bewältigen, führt auf längere Sicht zu wirklich entscheidender Veränderung und motiviert auch hinkünftig zu bewusster Weiterentwicklung des eigenen Verhaltensrepertoires und damit letztlich auch zu Persönlichkeitsentwicklung.

Verhaltenssignifikantes Lernen bedeutet anfangs ständiges Üben

Wenn man etwas neu erlernen will, sollte auf jeden Fall der Grundsatz gelten, der auch in jedem Schikurs bedeutsam ist: Man sollte nie am Steilhang üben!
Das wirklich verhaltenssignifikante Lernen beginnt eigentlich erst nach dem Seminar und ist als ein länger andauernder Prozess zu verstehen. Es geht vorerst um stetiges Üben, mutiges Experimentieren und flexible Anpassung. Dabei kann es hilfreich sein, sehr bewusst mit kleinen Schritten zu beginnen (siehe "destruktive Ideale") und sich selbst nicht zu viele "offene Baustellen" zuzumuten. Es gilt also nicht nur eine qualitative (siehe oben) sondern natürlich auch eine quantitative Überforderung zu vermeiden.

Hilfreiche Prinzipien des Einprägens und Übens(5)

  • Frequenz des Übens Wenig überraschend zeigt sich, dass der angestrebte Übungserfolg von der Zahl der Wiederholungen abhängt. Wenige Wiederholungen bewirken einen nur geringen Übungserfolg, viele Wiederholungen werden sich in einem größeren Übungserfolg abbilden.
  • Modifizierung und Formwechsel ("Übungsreichtum") Es gilt in diesem Zusammenhang aber nicht, dass bloße Wiederholung immer zu einer zuverlässigen Leistungssteigerung führt. Um unsere Bedürfnisse nach Abwechslung, den Reiz des Neuen und unser ständiges Suchen nach Herausforderungen zu berücksichtigen, sollten bei fortschreitender Übung die gesetzten Aufgaben in immer wieder neuem Zusammenhang, in wechselnden Situationen und Anwendungen variiert werden. Auch das Anspruchsniveau sollte nach und nach gesteigert werden.
  • "Reinhaltung" Leider dient unser Gedächtnis nicht nur der Leistungssteigerung, eingeübte Routinen früherer Lernerfahrungen spielen immer mit und beeinträchtigen mitunter den angestrebten Übungserfolg. "Die Lösungen von heute sind die Probleme von morgen", so lautet eine häufig zitierte Erkenntnis der lösungsorientierten Beratung. "Nachwirkungen" von früher Getanem und Erlebtem sind immer zu berücksichtigen. So betrachtet, kommt als eine eigene Aufgabe auch das "Verlernen" in den Blick.

Beim Üben sollte sehr darauf geachtet werden, dass sich kein Fehler einschleicht und dann eintrainiert wird (man denke in diesem Zusammenhang nur an die Hartnäckigkeit einer falsch eintrainierten "Backhand" beim Tennis). Es gilt Überlegungen darüber anzustellen, wie man möglichst gewährleisten kann, dass man als Übende/r auch erkennt, wenn etwas Falsches eingeübt wird. Dieser Hinweis spricht sehr für ein System von "Lernpartnerschaften", das wir in unseren Seminaren immer wieder etablieren und dabei die Lernpartner/innen mit Aufgaben betrauen, die permanentes Feedback und Monitoring ermöglichen.

  • Verteilung und Beständigkeit Auch die Dosierung ist ein erfolgskritischer Aspekt der Übung. Bei planmäßigem Üben sind kurz dauernde, über einen längeren Zeitraum verteilte Wiederholungen weit wirkungsvoller als pausenloses, lang andauerndes Üben. Außerdem sparen kurzfristige Übungssequenzen Zeit und Kraft. Es wurde durch empirische Forschung gezeigt, dass Maximalleistungen bei täglichen 10-Minuten-Übungen zu erreichen sind.
    Bei einer solchen Verteilung von Übungsphasen kann außerdem die latente Nachübung der "schöpferischen Pause" wirksam werden. So wurde der scheinbar paradoxe Effekt empirisch belegt, dass man 24 Stunden nach einer Übung mehr weiß als nach acht Stunden.
    Selbstverständlich kann aber ein vorzeitiges Abbrechen eigener Übungsbemühungen jedes positive Ergebnis in Frage stellen. Qualität und Nachhaltigkeit von Übungseffekten hängt natürlich weit reichend von der Gründlichkeit und Beständigkeit der Übungsanstrengungen ab. Beständigkeit ist damit nahe liegender Weise eine der größten Übungstugenden.
  • Erfolgsorientierung Genau so nahe liegend ist die Erkenntnis, dass die Übung für den Übenden ein befriedigendes Resultat haben muss. Wie schon die Lernpsychologie so eindrucksvoll und vielfältig zeigen konnte, stärken insbesondere Erfolgserlebnisse die Bereitschaft weiterzumachen. Wiederkehrende Misserfolge "am laufenden Band" reduzieren nach und nach die Lernbereitschaft. Übungen sollten deshalb prinzipiell auf Erfolg hin angelegt werden. Kurze und kleine Übungen sind naturgemäß leichter zu bewältigen, indem man zwar "kleine" dafür aber viele Übungserfolge erzielen kann (siehe dazu oben das "Prinzip des kleinen Komparativs").

Als eine letzte grobe Faustregel könnte gelten, dass man für ein spezifisches Übungsprogramm mindestens 3 Wochen einplanen sollte bevor man dann überlegen kann, wie man nun das Erreichte nachhaltig sichern kann (siehe dazu unten).

Zielsätze und Visionen

Will man die im Seminar entwickelten Ideen umsetzen, dann benötigt man eine möglichst klare Zielvorstellung. Die eigenen Transfervorhaben sollten dabei als "Vorsatz" formal nach den bekannten Zielkriterien entwickelt und am besten schriftlich festgehalten werden. Eine Aufgabe, die wir in unseren Seminaren zumeist am Ende der Seminarzeit anregen und durchführen lassen.

Im Hinblick auf die konkreten Zielformulierungen sind dabei die mittlerweile schon sehr bekannten Hinweise aus den lösungsorientierten Ansätzen der Beratung und Psychotherapie zu bedenken, die darauf aufmerksam machen, dass die Wahrscheinlichkeit effektiver Zielerreichung steigt, je mehr man schon beim Wording der Zielformulierungen bedenkt, dass erfolgversprechende Zielsätze den berühmten "SMART-Kriterien" entsprechen, also S-specific, M-measurable, A-accountable, R-realistic und T-time phased sein sollten.
Weiters auch die "PURE-Kriterien", also P-positively stated, U-understood, R-relevant und E-ethical erfüllen sollten und dann noch
die "CLEAR-Bedingungen" und damit C-challenging, L-legal, E-environmentally sound, A-agreed und R-recorded berücksichtigen.

Geplante (Verhaltens-)Veränderungen ankündigen

Wenn man plant eigenes Verhalten zu ändern, hat das immer auch Auswirkungen auf die eigene soziale Umwelt. So können sich aus dieser je spezifischen Umwelt bedeutende Widerstände gegenüber geplanten und versuchten Verhaltensänderungen ergeben. Schließlich hat sich die eigene Umgebung auf bestimmte Verhaltensmuster eingestellt, rechnet fest damit und stellt die eigenen Verhaltensroutinen darauf ein. Ändern dann relevante Bezugspersonen innerhalb sozialer Netze plötzlich ihr Verhalten, dann erbringt das durch die hochspezifisch und zirkulär aufeinander bezogenen Feedbackschleifen auch für die anderen Beteiligten die Notwendigkeit das eigene Verhalten neu anzupassen. Bestehende Routinen funktionieren nicht mehr und das kann mitunter schon Widerstände hervorrufen.

Folgend der bekannten "sozialpsychologischen Grundformel" von Kurt Lewin (6), der menschliches Verhalten als eine Funktion von Persönlichkeit und Umwelt definiert hat [Verhalten = f (Person, Umwelt)] ist es deshalb von großer Wichtigkeit andere in eigene Entwicklungsvorhaben einzubinden.
Die Grundannahmen der Feldtheorie Lewins weisen uns darauf hin, dass Verhalten von dem zu einem bestimmten Zeitpunkt existierenden "Feld" determiniert wird. Will man ein bestimmtes Verhalten verstehen, dann gilt es u.a. die Kräfte zu analysieren, die gegenwärtig als "Lebensraum" auf eine Person einwirken. Nur so lässt sich, nicht nur im wissenschaftlichen Kontext, Verhalten erklären und in gewissem Ausmaß auch vorhersagen. Davon ausgehend ist man bei Veränderungswünschen gut beraten die eigene soziale Situation zu reflektieren und insbesondere die "signifikanten Anderen" mit ihren Verhaltenserwartungen zu bedenken.
Ideal wäre es dann, wenn es gelingt mit anderen dafür geeigneten Personen, sich "Checkpoints" auszumachen: "Bis zum 10. dieses Monats möchte ich erreicht haben und das dann mit Dir besprechen und mir Feedback holen, damit ich dann entscheiden kann, wie ich weiter vorgehen kann."

Auf jeden Fall aber sollte man die intendierten Verhaltensänderungen ankündigen und damit den relevanten Bezugspersonen Zeit geben sich darauf einzustellen. Dabei könnte einem ein weiterer Effekt, der in der Sozialpsychologie vielfältig beforscht wurde, für die beabsichtigte Verhaltensänderung zugutekommen. Leon Festinger (7), ein Lewin-Schüler, hat in seiner sehr prominent gewordenen "Theorie der kognitiven Dissonanz" (1957) darauf hingewiesen, dass unangenehm empfundene Gefühlszustände entstehen, wenn mehrere unserer "Kognitionen" wie bspw. Wahrnehmungen, Gedanken, Meinungen, Gefühle, Wünsche oder Absichten u. dgl. nicht miteinander vereinbar und also "dissonant" sind. Neben einigen anderen besonders "dissonanzfördernden" Situationen und Bedingungen werden dabei auch "public committments" genannt: Legt sich jemand öffentlich auf eine bestimmte Absicht fest, dann wird jedes eigene Verhalten, das dieser öffentlichen Absichtserklärung zuwiderläuft als dissonanzfördernd erlebt. Es entsteht ein großes Ausmaß an "psychischem Stress", der einem dann eben vielleicht auch "hilft" die gewünschte Veränderung auch entsprechend engagiert und ausdauernd anzustreben.

Natürlich sollte auch nicht übersehen werden, dass die wichtigste Bezugsperson im beruflichen Kontext der Seminarteilnehmenden der oder die jeweilige Vorgesetze ist. Unsere Erfahrung zeigt, dass es die Effektivität von Seminaren und Lehrgängen enorm steigert, wenn man die unmittelbaren Vorgesetzten der Teilnehmenden schon in der Startphase der Seminare direkt mit Aufgaben befasst, die den Lerntransfer steigern können.
Im Rahmen unseres schon seit Jahren erfolgreich durchgeführten Führungskräftecurriculums laden wir deshalb die direkten Vorgesetzten unserer Lehrgangsteilnehmenden zum Startseminar ein. Dort wird dann während einer abendlichen Auftaktveranstaltung mittels einer von uns eingebrachten Strukturhilfe ein aktueller Vergleich des Selbst- und Fremdbildes der Teilnehmenden angeregt: Welche Kompetenzbereiche sieht der Teilnehmende selbst, welche der direkte Vorgesetzte als besonders zu beachtende Aspekte für den beginnenden Lehrgang? Welche konkreten Lernziele ergeben sich und wie kann man diese Lernziele zwischen Teilnehmer/in und Führungskraft vereinbaren und später dann auch evaluieren?
So könnte man daraus den Grundsatz formulieren, dass eine gelingende Transferunterstützung schon vor dem Seminar selbst beginnen sollte.

Von der Übung zur Routine

Eine wesentliche Aufgabe nach der Phase des Ausprobierens und Experimentierens besteht darin die erzielten Veränderungen so weit wie möglich und nötig zu "standardisieren".
Die relevanten Fragestellungen sind dabei: Wie können das neue Verhalten, die neuen Verfahrensabläufe oder Strukturen in die täglichen Routinen der Organisation aufgenommen werden? Was hilft mir dabei es zu "institutionalisieren"? Mit wem sollte ich dazu welche konkreten Vereinbarungen treffen?

Will man einmal entwickelte Prozesse, die sich nach einer zeitlich ausreichend anberaumten Pilotphase als nützlich erwiesen haben, tatsächlich nachhaltig etablieren, dann gilt es bei den damit befassten Organisationsmitgliedern eine sozial kompatible "Erwartungsgewissheit"(8) zu ermöglichen, wie zukünftig das eigene Verhalten zum Verhalten anderer "passen" kann. Systemisch ausgedrückt, würde das mit sich bringen, dass der grundsätzlich unendliche Möglichkeitsraum von sozialen Anschlussverhalten auf ein Maß eingeschränkt wird, das den Beteiligten erlaubt, die verbleibende Komplexität (als Entscheidungszwang) effizient handhaben zu können. Es können dann schnell anschlussfähige Verhaltensoptionen in die gewünschte Richtung gewählt werden, indem sich vorhersehen lässt, was als nächstes und übernächstes kommen könnte.(9)
Es sieht so aus, als sei uns Menschen die Neigung in die Wiege mitgegeben worden Gewohnheiten zu entwickeln und also Verhaltensweisen zu habitualisieren. Diese zweifelsfrei nützliche (und ökonomische) Neigung dürfte mit der menschlichen Grunderwartung in Zusammenhang stehen, dem Lauf der Natur durch induktives Schließen eine ausreichende Wiederholbarkeit und damit Berechenbarkeit abgewinnen zu können.(10)
Berger/Luckmann formulieren dazu in ihrem so bedeutsamen Buch "die soziale Konstruktion der Wirklichkeit" (1970) wie folgt (11):
"Alles menschliche Tun ist dem Gesetz der Gewöhnung unterworfen. Jede Handlung, die man häufig wiederholt, verfestigt sich zu einem Modell, welches unter Einsparung von Kraft reproduziert werden kann. [...] Das gilt für nichtgesellschaftliche wie für gesellschaftliche Aktivitäten. [...] Die Gewöhnung befreit den Einzelnen von der ‚Bürde der Entscheidung' und sorgt für psychologische Entlastung [...]. Habitualisierung [...] setzt außerdem Energien für gewisse Gelegenheiten frei, bei denen Entscheidungen nun einmal unumgänglich sind. Mit anderen Worten: vor dem Hintergrund habitualisierten Handelns öffnet sich ein Vordergrund für Einfall und Innovation." (Berger/Luckmann 1970, 56f)

So wird deutlich, dass sowohl auf der sozialen wie auch individualen Ebene schon alleine deshalb eine Routinisierung anzustreben ist, weil dann das "Thema" der gewünschten Transferleistung auch wieder aus der Aufmerksamkeitsfokussierung genommen werden kann und damit Platz geschaffen wird für weitere Innovationsbemühungen.
Dazu braucht es (soziale) Gelegenheiten zur gemeinsamen(!) Übung und Wiederholung, die vor allem durch ein Klima größtmöglicher Fehlertoleranz geprägt sein sollten. Nur so lässt sich verhaltenssgnifikantes Lernen der Einzelnen und auch der Gruppe(!) fördern.

Um die organisationale Ebene dabei nicht zu übersehen, gilt es natürlich die als nützlich eingeschätzten und eingeübten Prozesse in das Regelwerk der Ablauforganisation explizit zu übernehmen. Erst wenn sich abschätzen lässt, dass ein gewünschtes Verhalten auch dann innerhalb der Organisation aufrecht bleiben kann, wenn maßgebliche Funktionsträger die Organisation verlassen, kann festgestellt werden, dass nicht "nur" Personen, sondern auch die Organisation "gelernt" hat.

Natürlich hat diese Routinisierung auch ihre "Schattenseiten", worauf der nächste Grundsatz hinweisen sollte.

"Alte" Routinen gebührend "verabschieden"

In manchen Bereichen und bei manchen Themenstellungen kann es hilfreich, wenn nicht gar unumgänglich sein, die alten "Muster" zu verabschieden. Wesentliche Fragen sind dabei: Was war, wann und wie an meinem/unserem bisherigen Verhalten hilfreich? Wozu war es mir nützlich? Inwieweit erbringen geänderte Bedingungen die Notwendigkeit mit sich alte Routinen zu verabschieden? Und schließlich: Welche Methoden gibt es, die nachhaltig genug allen Betroffenen klar machen, dass ab sofort "das Alte" nicht mehr gilt?
Auf die letzte dieser Fragen gibt es eine seit Jahrtausenden bewährte Antwort: Durch "Symbolhandlungen".

Die Lexika klären uns auf, dass mit "Symbol" meist ein "Sinnbild" oder "Zeichen" gemeint ist, das einen tieferen Sinn andeutet. Es wird auf etwas verwiesen, ohne dass für jemanden, der in diese Bedeutungsgebung nicht eingeweiht wurde, ein Zusammenhang offensichtlich und erkennbar wäre, wie beispielsweise die weiße Taube als Sinnbild für Frieden. Symbole gibt es aber natürlich nicht nur innerhalb bestimmter Kulturgemeinschaften, sondern auch auf sehr persönlicher Ebene, wie beispielsweise eine Muschel auf dem Schreibtisch an den Sommerurlaub erinnern kann und so zum Symbolgegenstand für Entspannung wird. So können alle Gegenstände potentiell zum Symbol werden, sobald sie jemand mit entsprechender Bedeutung "auflädt".
Für unseren hier gegebenen Zusammenhang ist wesentlich, dass auch Handlungen symbolische Bedeutung erlangen können, man denke nur an den Handschlag, der einen Verkaufsvorgang und damit Vertragsabschluss kennzeichnet oder auch als Händedruck das Ende von Streitigkeiten besiegelt.

Gilt es nach einer relevanten Erkenntnis oder Erfahrung eine Veränderung gegebener Routinen zu realisieren, bei denen man emotionale Beharrungstendenzen vermutet, dann sollte eine gemeinsam entwickelte Symbolhandlung sowohl digitale als auch analoge Informationen miteinander kombinieren. Der eher verbale und analytische Bereich der linken Gehirnhälfte sollte durch eine solche Handlung verbunden werden mit der nichtverbalen, intuitiven rechten Gehirnhälfte. Symbolhandlungen können dann eben auch auf unterschwelligen Ebenen Wirksamkeit entfalten. Die Zielsetzung liegt dabei insbesondere darin, allen Beteiligten auch emotional den Übergang in neue Verhaltensspielräume zu erleichtern und unterschwellige Abschiedsprozesse und auch Ängste zu bewältigen.
Eine solche Symbolhandlung kann Worte enthalten oder auch nicht und sollte nicht nur aus der tatsächlichen Durchführung bestehen, sondern aus dem gemeinsamen Prozess der Vorbereitung, der Erfahrung der Symbolhandlung selbst und der anschließenden Reintegration in das Alltagsleben.
Ein prominentes Beispiel aus dem politisch-öffentlichen Bereich, wäre etwa der Kniefall von Willy Brandt am 7.12.1970 vor dem Ehrenmal der Helden des Ghettos in Warschau. Diese überraschende Demuts- und Schuldbekundung wurde weltweit ganz klar als Bitte um Vergebung verstanden und prägte, obwohl sie nur 30 Sekunden dauerte, internationale Beziehungen wesentlich mehr als alle Verhandlungen und Verträge das je vermochten.

Inhaltlich sollten Symbolhandlungen, die in unserem hier gegebenen Zusammenhang eine Verabschiedung und einen Übergang erleichtern sollten, unbedingt auch Aspekte beinhalten, die das, was nun zu Ende geht auch entsprechend würdigt. Das müssen natürlich anschlussfähige Aktionen sein, die eine bestehende Kultur und deren Toleranzgrenzen berücksichtigt. Im Arbeitskontext könnten das also insbesondere kleine "Feiern" sein, bei denen eine Rede gehalten und dann eingeladen wird, eine bestimmte Handlung bewusst zu setzen. So kurios das vielleicht auch klingen mag, aus der Psychotherapie wissen wir, dass ein solches Vorgehen auch auf einer individuellen Ebene sehr ratsam sein kann. Da gilt es dann alleine eine solche Symbolhandlung zu entwerfen, vorzubereiten und möglicherweise dann auch für sich alleine durchzuführen. Es gibt zahlreiche Berichte, die belegen, dass derartige Aktionen durch ihre so vielschichtige Wirksamkeit, selbst hartnäckigste Verhaltensroutinen überwinden halfen.

Professionelle Unterstützung

Ergeben sich trotz engagierter Bemühungen keine Erfolge bei den Transferversuchen, dann sollte vorerst überprüft werden, ob die Vorhaben womöglich nicht in die organisationale "Wirklichkeit" des oder der Betroffenen passen. In diesem Fall, wenn bspw. Organisationsstrukturen einer geplanten Veränderung im Wege stehen, bräuchte es Lösungsansätze die ein Seminar nicht leisten kann (Stichwort "Organisationsberatung") oder eben eine kritische Reflexion und gegebenenfalls Veränderung der formulierten Zielsetzungen.

Lässt sich das aber ausschließen und sich trotz aufrechten Veränderungswunsch keine Zielerreichung feststellen, dann wäre die Inanspruchnahme von professionellem Coaching als eine unterstützende Struktur ratsam, die wir in allen unseren Lehrgängen als Option anbieten - und zwar unabhängig davon, ob sich die Umsetzungsbemühungen schwierig gestalten.

Vielmehr sehen wir in dieser Begleitmaßnahme die mit Sicherheit effektivste Form der Transferunterstützung. Coaching als arbeitsplatznahe Qualifizierungsmaßnahme kann erwartbare Umsetzungsprobleme präventiv verhindern, eine ideale Möglichkeit darstellen Seminarinhalte vor dem Hintergrund konkreter Praxiserfahrungen noch zu vertiefen und kann zusätzlich durch das Aufwerfen neuer Fragestellungen den Lernweg der Teilnehmenden entscheidend erweitern und in neue Richtungen lenken.

 

Peter Frenzel, www.tao.co.at

 


Fussnoten:

(1) Carl R. Rogers, der Begründer einer der bekanntesten Psychotherapieverfahren, der auch als ein Pionier im Bereich der Reformpädagogik (insbesondere im Kontext von Hochschuldidaktik) gilt, definiert "signifikantes Lernen" in etwa wie folgt:

Es schließt persönliches Engagement ein - die ganze Person steht sowohl mit ihren Gefühlen als auch mit ihren kognitiven Aspekten im Lernvorgang.

Es ist selbst-initiiert - sogar dann, wenn der Antrieb oder der Reiz von außen herrührt, kommt das Gefühl des Entdeckens und Begreifens "von innen".
Es durchdringt den ganzen Menschen - es ändert das Verhalten, die Einstellungen, vielleicht sogar die Persönlichkeit des oder der Lernenden.
Es wird vom Lernenden selbst bewertet - er oder sie weiß, ob es ein eigenes Bedürfnis trifft, ob es zu dem führt, was man wissen will, ob es auf den selbst erlebten "dunklen Fleck der Unwissenheit" ein Licht wirft.Der "Ort" des Bewertens liegt damit in der lernenden Person selbst. Sein wesentlichstes Merkmal ist Sinn - wenn derartiges Lernen stattfindet, dann sieht der oder die Lernende in der gesamten Erfahrung Sinn.

(Vgl. dazu Rogers, C.R.: Lernen in Freiheit, München (Kösel) 1984, S. 156ff)


(2) Dieser Begriff wurde von Dietrich Dörner (1989) geprägt, der auf die Schwierigkeiten hinwies, die immer dann auftreten wenn ein Mensch versucht in komplexe Strukturen einzugreifen. Durch nur mangelhaft entwickeltes "systemisches Denken" wird häufig zu wenig berücksichtigt, dass man in einem System nicht eine Größe allein verändern kann, ohne damit gleichzeitig alle anderen zu beeinflussen. Dadurch kommt es bei vielen Eingriffen in Lebenssituationen zu Verschlechterungen, obwohl eine Verbesserung angestrebt wurde. Der Grund dafür liegt zusammenfassend darin, dass eine Vielzahl von Aspekten nicht ausreichend berücksichtigt werden. Dörner zeigt das entlang von konkreten Beispielen und versucht durch Computerprogramme vernetztes Denken zu trainieren.


(3) Vgl. dazu Dörner, D.: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, Hamburg (Rowohlt) 1989

(4) Vgl. dazu Schmidbauer, W.: Alles oder nichts. Über die Destruktivität von Idealen. Hamburg (Rowohlt) 1980

(5) Vgl. dazu Bönsch, M.: Nachhaltiges Lernen durch Üben und Wiederholen. Hohengehren (Schneider) 2007

(6) Vgl. dazu Lewin, K.: Grundzüge der topologischen Psychologie. Bern/Stuttgart 1969

(7) Vgl. dazu Festinger, L.: A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press 1957

(8) Vgl. dazu Luhmann, N.: Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt (Suhrkamp), 1984, 179ff

(9) Vgl. ebenda

(10) Vgl. dazu Rüegg-Stürm, J.: Organisation und organisationaler Wandel. Eine theoretische Erkundung aus konstruktivistischer Sicht. 2.Aufl., Wiesbaden (Westdeutscher Verlag), 2003

(11) Siehe Berger, P.L./ Luckmann, T.: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. 3. Aufl., Frankfurt a.M. 1972

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