Manchmal ist ein Glas weder „halb leer“, noch „halb voll“, sondern einfach nur „zu groß“. REFRAMING - Eine zentrale Methode im Kontext von Beratung und Management
„Denken heisst verändern.“
(B. Brecht)
Nicht nur Berater/innen oder „Coaches“, sondern auch Führungskräfte sind mit Problemen anderer konfrontiert:
- Eine Projektleiterin, die zunehmend ratlos ist, weil zwei Mitglieder in ihrem Team immer wieder in Streit geraten und damit den Fortschritt gefährden,
- die Assistentin, die darüber klagt, dass sich manche Mitarbeiter wiederholt respektlos verhalten,
- der Mitarbeiter, der sich in seiner Arbeit blockiert erlebt, weil sein Kollege so „starrköpfig“ ist,…
In allen solchen und ähnlichen Situationen ist die damit befasste Führungskraft aufgerufen den betroffenen Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, eine neue Möglichkeit zu (er)finden, damit die jeweiligen Probleme bewältigt werden können.
Versteht man „Führung“ nicht mehr als ein vorwiegend hierarchisch legitimiertes Interventionsrepertoire, das für „Ruhe und Ordnung“ sorgt, sondern (sehr viel zeitgemäßer) als eine Form der egalitären Gestaltung von Arbeitsbeziehungen, in deren Rahmen Personen mit unterschiedlichen Aufgaben und Befugnissen gemeinsam versuchen optimale Ergebnisse zu erzielen, dann wird klar, dass eine spezifische Form von „Beratung“ zunehmend(!) zu einer zentralen Dimension von Management wird.
Wie wir in unseren Seminaren immer wieder feststellen, sind demgemäß Führungskräfte sehr interessiert, Methoden und „Interventionsmöglichkeiten“ kennenzulernen, die im Kontext von Coaching und Beratung (bis hin zur Psychotherapie) entwickelt wurden und deren grundsätzliche Zielsetzung darin besteht, ein möglichst weitreichendes „Empowerment“ zu ermöglichen.
„Hilfe zur Selbsthilfe“ ist ein Motto, das längst nicht mehr nur für Beratung von grundlegender Bedeutung ist. Damit sollen selbstverständlich die im Vergleich „klassischen“ Dimensionen des Managements nicht vernachlässigt werden. „Administration“ zur Sicherung bereits erreichter Ergebnisse, „Leitung“, um die jeweils besten Wege zu etablieren, wie man effizient und effektiv Prozesse gestaltet oder auch „Führung“, die als „Leadership“ den Mitarbeitenden eine Richtung vorgibt, Innovationen ermöglicht und die nötige Identifikation und Engagiertheit unterstützt, sind allesamt - gemeinsam mit „Beratung“ - für gelingendes Management unabdingbar.
In zunehmend komplexer werdenden Arbeitswelten lässt sich dabei feststellen, dass der Funktionsbereich der „Beratung“ im hier gemeinten Sinn an Bedeutung gewinnt. Erfolgreiche Führungskräfte erinnern in vielen Gesprächssituationen tatsächlich in ihrem Verhalten an Coaches, ohne je (dysfunktional) zu übersehen, dass es bedeutsame Unterschiede gibt, die sich durch die Führungsfunktion ergeben.
Auf eine der vielen hilfreichen Beratungstechniken, die sich auch im Kontext von Führungsaufgaben einsetzen lassen (und oft genug auch unwissentlich quasi “intuitiv“ realisiert werden), soll hier aufmerksam gemacht werden, das sog.
„Reframing“
Ein gutes Beispiel für eine solche „Umdeutung“ gelang dem berühmten und sehr erfolgreichen Fussballtrainer Otto Rehhagel in einem Interview. Auf die Frage, ob es ihm nicht auf die Nerven ginge, so „divenhafte“ und komplizierte Spielerpersönlichkeiten in seinem Team zu haben, sagte er: „Spieler, die mir keine Probleme machen, kann ich nicht gebrauchen, die machen dem Gegner ja auch keine!“
Ganz grundsätzlich gilt: Wird ein Problem berichtet, dann liegt zumeist, wenn es sich nicht „harte Wirklichkeiten“ wie (technische) Sachzwänge o.ä. handelt, ein „Beschreibungs-, Erklärungs- und Bewertungsansatz“ zugrunde, der (vor dem Hintergrund spezifischer Zielsetzungen) keinen befriedigenden Lösungshorizont eröffnet. Nicht selten ist es also der allzu „enge“ Wahrnehmungsrahmen der Ratsuchenden, der ein Problem chronifiziert und das Finden von Lösungen hartnäckig erschwert.
Daraus ergibt sich als „erste“ Aufgabe jeder Beratung (auch im Kontext von „Führung“), den Ratsuchenden dabei zu unterstützen alternative Beschreibungen, Erklärungen und/oder Bewertungen zu entwickeln, weil sich Bedeutungen, die wir einem Ereignis, einer Aussage, einem Begriff, usw. zuordnen, immer durch spezifische „Kontexte“ ergeben, in deren Rahmen etwas „wahrgenommen“ wird.
Gregory Bateson, der charismatische und herausragende Pionier der „Systemtheorie“, wurde nicht müde darauf hinzuweisen, dass ganz grundsätzlich die Bedeutung jeder Information von den spezifischen Kontextmarkierungen abhängt. Der Satz „Jetzt mache ich Dich fertig!“ wird je nach „Kontext“ sehr verschiedene Reaktionen bewirken, je nachdem, ob er schmunzelnd im Rahmen eines freundschaftlichen Tennismatches oder mit wutverzerrtem Gesicht bei einem handgreiflich gewordenen Konflikt in den Zuschauerrängen des Fussballstadions ausgesprochen (bzw. lauthals gerufen) wird. Die gesamte Situation, die Mimik, die Lautstärke usw. sind sog. „Kontextmarkierungen“ die den sozialen Sinn der Kommunikation qualifizieren. Ein veränderter „Rahmen“ verändert damit auch sofort die Bedeutung von Aussagen. (siehe dazu: v. Schlippe, A. / Schweitzer, J. (2012), S.177)
Genau diesen Umstand versucht das „Reframing“ als eine der zentralen Techniken aus dem Bereich systemischer Beratung/Führung aufzugreifen und in reflektierter Weise zu nutzen. Eine derartige „Umdeutung“ verändert den Bezugsrahmen einer Aussage oder eines Umstands, um damit eine andere Bedeutung und daraus abgeleitet Verhaltensalternativen zu ermöglichen.
Durch verschiedene Interventionen werden „Angebote“ offeriert, die gegebene Situation mit neuen Bedeutungszuschreibungen, alternativen „Attribuierungen“ (also Ursachenzuschreibungen) und (meist verbunden damit) auch anderen Bewertungen zu erfassen.
Ein solches alternatives Problemverständnis, eine damit veränderte „Diagnose“ ist dann gelungen, wenn sich dadurch ein konstruktiveres Systemverhalten ergeben kann und schließlich Lösungsansätze entwickelt werden können, die im Sinne der relevanten Zielsetzungen effektiv sind.
Reframing ist aber, das sei hier gleich abgrenzend festgehalten, keine Methode, die Welt durch eine rosarote Brille zu betrachten, so dass dann endlich alles „gut“ erscheint. Als Ausdruck einer flachen „Think-Positiv-Ideologie“, wie das durchaus häufig zu beobachten ist, läge aus unserer Sicht ein grobes Missverständnis vor, indem dann mit meist äußerst schädlichen Wirkungen versucht wird alles „schönzureden“.
Auch manipulative Absichten, die womöglich gegen die legitimen Interessen des Anderen gerichtet sind und also immer geheim gehalten werden müssen, sind hier eindeutig nicht gemeint. Verdeckte Interventionen, auch wenn sie noch so „schlau“ sind, ergeben unweigerlich und immer eine letztendlich fatale Auswirkung. Zumindest „unterschwellig“ werden Manipulation und geheime Absicht bemerkt und beschädigen die wohl bedeutsamste Basis für menschliches Zusammenleben: Das Vertrauen.
Wie in so vielen Belangen, so gilt auch hier: Sowohl eine unreflektierte, eine womöglich unethische als auch eine „extreme“ Anwendung wirkungsvoller Methoden oder guter Ideen kann sehr negative Auswirkungen haben.
Wie kann „Reframing“ als eine „Einladung“ eingesetzt werden?
Für das konkrete Vorgehen lassen sich einige wesentliche Schritte formulieren, die nachfolgend stichwortartig dargestellt werden.
Vorerst sollte eine möglichst offene Wahrnehmung aller Problemaspekte versucht werden: In welchen Aspekten lässt sich die Situation beschreiben? Was ist positiv, was ist negativ zu bewerten? Wie erkläre ich mir die entstandene Situation?
Diese erste Situationsbeschreibung und -analyse sollte in angemessener Intensität und Dauer(!) erfolgen (kein vorschnelles „Verstehen“) und schon an dieser Stelle mitbedenken, dass womöglich genau diese zur Zeit präferierten Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen ein Teil des „Problems“ sind. Es kann deshalb hilfreich sein, sofort relativierende Frage aufzuwerfen: Ließe sich die Situation auch mit ganz anderen Aspekten beschreiben? Was wurde jetzt eigentlich nicht oder nur ungenügend beschrieben? Sind Kontexte vorstellbar, die eine andere Bewertung ergeben würden? Wie ließe sich das entstandene Problem in alternativer Weise erklären? Was könnten - außer den schon genannten - andere Ursachen sein, die zu der jetzigen Situation geführt haben? usw.
Umdeutende bzw. bedeutungserweiternde Interventionen können dann weiterführend und vertiefend in Form von (weiteren) hypothetischen Fragen, strategischen „Verwirrungen“, konstruktiven Missverständnissen, zirkulären Fragen, therapeutischen Metaphern, Expertenstatements, humorvollen Provokationen, Zukunftsprovokationen etc. versucht werden.
Hier einige Beispiele:
Es wurde festgestellt, dass ein Projektteammitglied eine gestellte Aufgabe nicht lösen konnte und sich dadurch ein nicht unbedeutendes Problem ergab. Anstatt nun - wie häufig der Fall - die Frage zu stellen: „Warum sind Sie bei Ihren Lösungsversuchen gescheitert?“ - könnte es ganz andere Effekte haben, wenn die Frage gestellt werden würde: „Was konnten Sie durch Ihre jetzt gesammelte Erfahrungen lernen? Was sollten wir beim nächsten Lösungsversuch Ihrer Meinung nach genauer beachten, anders machen, in gleicher Weise wieder versuchen?“
Solcherart wird ein anderer Bezugsrahmen entworfen, der nicht nur eine konstruktive Einordnung gesammelter Erfahrungen ermöglicht, sondern darüber hinaus die Aufmerksamkeit in die Zukunft fokussiert. Konsequent angewandt wird sich nach und nach eine „Fehlerkultur“ etablieren können, die lernförderlich wirkt und den bekannten Grundsatz realisiert, dass Fehler nicht selten die Wurzel für Innovationen und spätere Erfolge sein können.
Schon durch Anwendung des „Kontext-Reframings“ wird schnell klar, dass das immer wieder heftig kritisierte „starrköpfige“ Verhalten eines Teammitglieds in spezifischen Kontexten eine enorme Ressource darstellt. Bei der Frage, wer die Interessen des Teams in einer bestimmten Situation am besten stellvertretend verhandeln sollte, fällt die Wahl auf genau diesen Kollegen, der mehr als andere konzeptorientiert, konsequent und ziemlich „unbeirrbar“ eine bestimmte Strategie verfolgen kann.
Oft ermöglichen schon einfache Umformulierungen, die dem oder der Betroffenen eine neue Sicht auf seine oder ihre missliche Lage bzw. ein problematisches Verhalten eröffnen, andere Verhaltensoptionen.
Besonders nützlich sind dabei Reframings, die nach dem Prinzip des sog. „Wertequadrats“ (siehe dazu zB Pörksen/Schulz v. Thun 2014) eine Neubewertung problematisierter Verhaltensaspekte ermöglichen.
Beispiele für solche Umformulierungen:
- statt „ängstlich“ - vorsichtig, sorgsam, vorausschauend, besonnen
- statt „wankelmütig“ - flexibel, innovativ, kreativ
- statt „aufbrausend“ - ehrlich, authentisch, konfliktbereit, transparent
Im Führungskontext ist davor zu warnen, nicht über das Ziel hinaus zu schießen, indem ein unsensibel, abrupter Hinweis auf Ressourcen im Problemverhalten für die Mitarbeitenden mit einer Entwertung ihres Problemerlebens und ihrer bislang vergeblichen Problemlösungsbemühungen verbunden sein könnte.
Besser wäre es, wenn die Führungskraft eine Ambivalenz evoziert, die sowohl das Bisherige in spezifischen Aspekten wertschätzt und damit Probleme ernst nimmt, als auch den Blick auf vorteilhafte Aspekte lenkt und damit neue Ideen ermöglicht.
Beispiel: „Ich verstehe, dass Sie sich in dieser Situation als ängstlich erlebt haben und Sie sich für Ihre Unsicherheit auch geschämt haben. Gleichzeitig kann ich mir gut vorstellen, wie häufig Sie diese Ihre Vorsicht und Besonnenheit davor geschützt hat, einen Fehler zu machen.“
Bei der Suche nach neuen Beschreibungsmöglichkeiten kann sogar ein bewusstes Missverstehen dessen, was der oder die Ratsuchende als sein Problem vorträgt, hilfreich sein, wenn dadurch alternative Sicht- und Deutungsmöglichkeiten ins Spiel kommen. Frank Farrelly (z.B. Farrelly/Brandsma 2005) hat das zur zentralen Technik seiner „Provokativen Therapie“ gemacht. Er konfrontiert Klienten mit maßlosen Übertreibungen, „verrückten“ Ursachenerklärungen, humoristischen Anekdoten usw. Das obige Beispiel noch einmal aufgreifend: „Ich verstehe absolut, dass Sie ängstlich waren, schließlich ging es bei der Präsentation um Leben und Tod!“
Auch und besonders hier gilt es wieder eine klare Warnung auszusprechen: Ohne eine qualitätsvolle Beziehung besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es zu einer Konfrontation bzw. Provokation kommt, die ein defensives Verhalten herausfordert bzw. einen Vertrauensverlust bedeuten kann und die Ratsuchenden letztendlich verletzt zurücklässt. Kennzeichnend für den Ansatz von Farrelly ist ein positives Menschenbild, das denjenigen der beraten wird, als mündig und stark genug einschätzt, die anstehenden Probleme selbst zu lösen. Nur wenn sich diese Überzeugung authentisch vermittelt und die Interventionen von einer grundsätzlich wertschätzenden Haltung getragen sind, können sich die erwünschten Effekte auch tatsächlich einstellen.
Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Reframing unterscheiden:
Kontext-Reframing
Als ein einführendes Beispiel dafür kann die Führungskraft dienen, die im Coaching erzählt, wie sehr sein Team darunter leidet, dass ein Mitarbeiter ständig und womöglich auch noch „hochnäsig“ die gemeinsam entwickelten Lösungen kritisiert (und dabei nicht selten auch tatsächlich verbesserungswürdige Fehler findet), selbst äußerst „pingelig“ arbeitet und zum Teil die Teamerfolge gefährdet, weil er durch seine Detailverliebtheit „alle aufhält“.
Die bisher gesetzten Aktivitäten, wie bspw. kritische Feedbacks in Hinsicht auf sein Kooperationsverhalten im Rahmen des Mitarbeitergesprächs und auch bei anderen Gelegenheiten scheinen außer steigendem Frust nichts zu bewirken. Erst der Hinweis, dass das in diesem Verhalten deutlich werdende hohe Ambitionsniveau verbunden mit einem überaus entwickelten Qualitätsanspruch in Hinsicht auf die angestrebte Effektivität von Lösungen, in vielen Situationen eine Ressource bedeutet, ermöglicht ein alternatives Vorgehen:
Dem Mitarbeiter kann authentisch (!) rückgemeldet werden, in welchen Situationen sein Verhalten einen Vorteil für den Teamerfolg erbringt und in welchen Situationen, dieses Vorgehen die gelingende Kooperation erschwert. Den Hinweis, sein so ausgeprägtes Streben nach Effektivität und seinen hohen Qualitätsanspruch doch auch für das Gelingen von Kooperation (und nicht nur beim Entwickeln technischer Lösungen) einzusetzen, kann er tatsächlich nach und nach umsetzen. Er beginnt sich dafür zu interessieren, nach welchen Kriterien gelingende Kommunikation im Berufskontext zu beurteilen ist und beginnt entsprechende Weiterbildungsangebote zu nutzen.
Im Hintergrund stehen zentrale systemische Prämissen:
- Jedes Verhalten macht Sinn, wenn man den Kontext kennt.
- Es gibt keine vom Kontext losgelösten Eigenschaften einer Person.
- Jedes Verhalten hat eine sinnvolle Bedeutung für die Kohärenz des Gesamtsystems.
- Es gibt nur Fähigkeiten. Probleme ergeben sich manchmal daraus, dass Kontext und Fähigkeit nicht optimal zueinander passen.
- Jeder scheinbare Nachteil in einem Teil des Systems zeigt sich an anderer Stelle als möglicher Vorteil. (siehe dazu z.B.: v. Schlippe, A. / Schweitzer, J. (2012), S.179)
Ausgehend von diesen Grundüberlegungen wird dabei ein alternativer Kontext gesucht, in dem eine störend erlebte Verhaltensweise oder ein Problem plötzlich zu einer Ressource oder gar zu einer Lösung wird.
Kontextreframings eignen sich besonders bei Aussagen nach dem Muster: „Jemand (oder etwas) sei zu XY“ („XY“ kann dabei für problematisierte Verhaltensweisen oder Eigenschaften stehen). Solche Aussagen enthalten typischerweise eine „Tilgung“ (siehe dazu z.B. Bandler/Grinder 2010) indem viele Informationen ausgeblendet bleiben.
Zuschreibungen dieser Art „entkontextualisieren“ und lassen übersehen, dass es - systemisch betrachtet - keine „Eigenschaften an sich“ gibt. Eigenschaften ergeben sich immer erst durch einen bestimmten Kontext. Schon Wittgenstein formulierte sinngemäß, dass erst durch einen bestimmten Gebrauch in einer konkreten Situation aus einem Ast ein „Stock“ wird - und der kann dann je nach spezifischer Situation - zu lang, zu kurz oder eben genau richtig beschaffen sein.
Davon ausgehend, können besonders hilfreiche Fragestellungen sein:
- Für welche Situationen gilt das?
- In Bezug worauf ist jemand oder etwas „zu XY“?
Dazu ein Beispiel:
Ein Kollege, dem es schwer fällt an einer Sache dranzubleiben, produziert immer wieder Probleme im Kontext der ihm übertragenen Projektleiteraufgaben. In Situationen, in denen es darum geht, neue (technische) Lösungen zu entwickeln erweist sich seine herausragende Flexibilität und das Vermögen, schnell umzudenken als äußerst hilfreich.
Beim Kontext-Reframing wird also eine situative Konstellation, ein spezifischer Zusammenhang, also ein „Kontext“ gesucht, in dem bspw. das „Problemverhalten“ plötzlich eine Fähigkeit darstellt.
Weitere hilfreiche Fragen sind dabei z.B.:
Welche Stärken „verbergen“ sich in den problematisierten Verhaltensaspekten? (Beachte das schon erwähnte Instrument - „Wertequadrat“!)
In welchen Situationen / Kontexten / Aufgabenfeldern ... wären diese (verborgenen) Stärken und die daraus entstehenden Verhaltensaspekte nützlich und eine Ressource?
Wie sagte die alte und schon weise gewordene Frau häufig, wenn sie Klagen ihrer Familienmitglieder geduldig anhörte: „Wer weiß, wozu es gut ist?“
Bedeutungs-Reframing
Hier wird die Aufmerksamkeit auf den Inhalt einer Erfahrung (und damit Beschreibung) gelenkt und die Bedeutung des Verhaltens bzw. des Problems dadurch geändert. Es kann bspw. herausgefunden werden, was noch eine weitere Absicht eines als problematisch bewerteten Verhaltens sein kann.
Problem und Situation bleiben, aber die Bedeutung wird geändert. Bedeutungs-Reframings eignen sich besonders in Situationen, in denen jemand einen bestimmten kausalen Zusammenhang zwischen X und Y herstellt, sich damit anderen möglichen Ursachen gegenüber verschließt und ausgehend von dieser seiner „Diagnose“ keine wirklich befriedigenden Lösungen entwickeln kann. Durch ein Bedeutungs-Reframing wird bspw. ein gegebener Ursachenzusammenhang aufgehoben, indem ein anderer gleichfalls möglicher Zusammenhang aufgezeigt wird.
Einfache Umdeutungen, die durch Fragestellungen oder Metaphern u. dgl. erreicht werden können, sind mitunter sehr effektiv und können signifikante Verhaltensänderungen bewirken. Annahmen, Denkweisen, Glaubenssätze, innere Dialoge, mit denen jemand sich selbst und die Welt betrachtet, werden in Frage gestellt und so „verflüssigt“.
Wesentlich kann dabei die Unterscheidung zwischen Verhalten und Absicht sein, zwischen dem, was man oder jemand tatsächlich tut und dem, was man mit diesem Verhalten zu erreichen versucht. Es gilt also, ähnlich dem Konzept der „gewaltfreien Kommunikation“ (siehe dazu Rosenberg, 2010) zwischen zugrundeliegenden Bedürfnissen und dafür entwickelten Strategien zu unterscheiden.
Ein Beispiel aus der Psychotherapie kann das verdeutlichen: Eine Klientin macht sich ständig Sorgen um ihre Familie und leidet unter diesen ihren permanenten und übertriebenen Ängsten. Sie erkennt schließlich als eine mögliche Sichtweise, dass die ständigen Sorgen ihre Art geworden ist, zu zeigen, wie wichtig ihr die Familie ist. Indem sie diese ihre Motive erkennt, kann sie nach und nach Alternativen entwickeln, wie sie sich selbst und ihrer Familie diese Wichtigkeit zeigen kann. So kann letztendlich eine Verhaltensänderung eingeleitet werden.
Ein weiteres Beispiel aus dem Arbeitsleben: Eine junger Mitarbeiter fühlt sich nicht beachtet, weil ihn seine Vorgesetzte wiederholt nicht zu einem Meeting einlädt. Die Überlegung, welche Motive ausschlaggebend sein könnten, bringen die Idee auf, dass dieses Verhalten ein Ausdruck des Vertrauens sein kann. Die Vorgesetzte erwähnt schließlich auch, dass sie weiß, sie kann sich auf den jungen Mitarbeiter verlassen und kann ihm zutrauen, das Geschäft und die Kund/inn/en während der laufenden Besprechung mit anderen optimal zu betreuen. Sie ist sich sicher, dass sie nachher alle relevanten Informationen erhält und so kann sie nach Maßgabe der besprochenen Tagesordnungspunkte den Mitarbeiter zum Meeting entweder einladen oder ihn zwischenzeitlich mit der Stellvertretung betrauen.
Folgende Schrittfolge hat sich bei dieser Form des Reframings bewährt:
- Vorerst geht es darum mittels entsprechender Fragestellungen möglichst differenziert zu verstehen, wie der Betroffene seine Problemsituation erklärt. Dabei sollten Fakten von Interpretationen möglichst unterschieden werden.
- Dann könnte gemeinsam reflektiert werden, welche alternativen Erklärungen möglich wären. Welche Bedürfnisse könnten hinter bestimmten Handlungsfolgen stehen? Welche anderen Perspektiven könnten welche anderen Erklärungen (und damit Lösungsideen) ergeben?
Manchmal helfen schon „Minimalinterventionen“ um ein hilfreiches Reframing zu evozieren: So kann bspw. aus der Problemformulierung „Ich kann das nicht!“ schon durch das unscheinbare Wörtchen „noch“ eine zukunftsgerichtete und womöglich sogar optimistische Absichtserklärung werden: „Ich kann das noch nicht!“
Abschließend soll noch darauf hingewiesen werden, dass Reframings selbstverständlich seit langem üblich sind und in vielen Anekdoten, Märchen und überlieferten Geschichten zu finden sind (z.B. „Das hässliche Entlein“ oder Mark Twain, der seinen jugendlichen Helden Tom Sawyer eine geniale Idee entwickeln lässt, wie sich aus einer Strafe, die darin besteht einen langen Lattenzaun streichen zu müssen, letztendlich sogar ein lohnendes „Geschäft“ machen lässt).
Reflektiert man, wie eigentlich die Struktur solcher „Umdeutungen“ beschaffen ist, dann kann man dieses „Instrument“ vertiefend verstehen und im Alltag spontan verwenden, sei es im Arbeits- oder auch im Privatkontext.
Wie sagte kürzlich jemand im Laufe eines Streitgesprächs plötzlich und mit wegwerfend-resignierender Handbewegung - „Ach, hab mich doch gern!“
Die Antwort des anderen war ein Musterbeispiel für spontanes und wirksames Reframing: „Ja, aber das versuche ich doch die ganze Zeit!“
Peter Frenzel, www.tao.co.at
Quellen, Literatur:
Bandler, R. / Grinder, J. (2010). Reframing. Neurolinguistisches Programmieren und die Transformation von Bedeutung. Paderborn (Junfermann) 2010
Farrelly, F. / Brandsma, J. (2005): Provokative Therapie, Heidelberg (Springer) 2005
Pörksen, B. / Schulz v. Thun, F. (2014): Kommunikation als Lebenskunst. Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens, Heidelberg (Carl-Auer-System) 2014
Rosenberg, M. (2010): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens, Paderborn (Junfermann) 9. Aufl., 2010
Schlippe, A. / Schweitzer, J. (2012): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung, Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht) 1997
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