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Laterale Führung - "Alter Wein in neuen Schläuchen?" oder zeitgemäße Ergänzung klassischer Führung

Klassische Führung im Sinne von „disziplinarischem Vorgesetzten-Sein“, das seine organisatorische Legitimität aus hierarchischen Strukturen bezieht, kann – so scheint es immer mehr - dem steigenden Bedarf von Steuerung bzw. gezielter Einflussnahme in modernen Unternehmen nicht mehr alleine gerecht werden. Ansteigende Komplexität der Aufgabenbereiche, gepaart mit zunehmender Verflachung von Hierarchien (lean management) rücken eine Strukturform zusehends in den Vordergrund, die als „laterale Führung“ bezeichnet wird.

Laterale Führung

Laterale Führung, also Führung „von der Seite“, meint jene Beeinflussung, die meist zwischen hierarchisch Gleichgestellten und somit ohne formelle Weisungskompetenz stattfindet. Wir sprechen von zielorientierter, interpersoneller Verhaltensbeeinflussung mithilfe von Kommunikationsprozessen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben. Kennzeichen ist das Fehlen sowohl eines fachlichen als auch eines disziplinären Weisungsrechtes.

Diese Struktur ist nicht ganz neu, kann doch beispielsweise eine funktionierende Matrixorganisation die Vorteile der „kurzen Wege“ nur dann zum Tragen bringen, wenn die alltäglichen praktischen Problemlösungen jenseits der Befassung der formellen Hierarchie „kollegial“ vorangetrieben werden. Projekt- oder Steuerungsgruppen müssen Ergebnisse schon länger ohne konventionelle Steuerungs-, Durchgriffs- und Sanktionskompetenzen realisieren. Geht man in der Geschichte von Organisationen weiter zurück, taucht diese Grundproblematik freilich schon früher auf, so zum Beispiel in den Konzepten teilautonomer Arbeitsgruppen (Antoni, 1996) oder den Ansätzen zur Selbststeuerung (Frenzel et al., 1998; Manz & Sims, 1987; Schmidt, 1989).

Allerdings erfasst ein unverkennbarer Trend zu lateraler Führung mittlerweile mehr und mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch solcher Unternehmen, die weder im klassischen Sinne projektorientiert noch als Matrix aufgestellt sind. In einer ersten Sichtung können folgende Entwicklungen als treibende Kräfte dafür verantwortlich gemacht werden:

  • Zunehmende fachliche Spezialisierung (Stichwort „Wissensgesellschaft“)
  • Zunehmende Komplexität betrieblicher Umwelten (Notwendigkeit der Berücksichtigung von zahlreichen Stakeholdern mit unterschiedlichen Interessen)
  • Erhöhte Vernetzung der zu gestaltenden Abläufe einerseits und andererseits das immer häufiger anzutreffende Ansinnen von Führungskräften, nicht - oder zumindest weniger - mit Problemen befasst zu werden, die schon auf der Ebene der beteiligten Mitarbeitenden gelöst werden sollten (Stichwort „Subsidiarität“)
  • Kostendruck bzw. finanzielle Vorgaben
  • Wertewandel („herrschaftsfreier Diskurs“, „Führung auf Augenhöhe“, ...)
  • Zunehmende Diversifizierung von Führungsformen
  • Trends zum „postheroischen Management“ (Paradigmenwechsel weg von der „heldenhaften Führungskraft“ hin zum Bild einer stärker „dienenden Führungskraft“)

Mehr (delegierte) Gestaltungsspielräume bedingen somit auch ein erhöhtes Ausmaß an „Sich- Einmischen“ bei Kolleginnen und Kollegen der eigenen, aber auch benachbarter Organisationseinheiten. Letztlich umfasst dieser Trend auch die bisweilen heikle Aufgabe, vermehrt hierarchisch Höhergestellte anderer Abteilungen positiv im Sinne der eigenen Ziele zu beeinflussen.

Zielgruppen

Mitarbeitende in ehrenamtlichen Tätigkeiten haben oftmals einen „unverkrampften“ Zugang zu lateraler Führung im betrieblichen Kontext, weil sie zumindest drei Merkmale dieses Ansatzes aus der ehrenamtlichen Praxis bereits kennen:

  1. Das Angewiesensein auf die Akzeptanz der eigenen Ideen durch Andere,
  2. die permanente Anwendung von Verhandlung als Diskursform,
  3. die Notwendigkeit sich mit den Beteiligten auf gemeinsame Ziele und Regeln zu einigen.

Die strikte Einhaltung klar hierarchisch strukturierter Befehlsketten in Einsatzfällen (man denke an freiwillige Feuerwehr oder Rettungsdienste) sollte zum einen nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Grundlage dieser Einhaltung nicht die Hierarchie per se ist, sondern die Einigung aller Beteiligten darauf, dass Hierarchie für diesen spezifischen Kontext das Mittel der Wahl ist. Zum anderen sollten solche Befehlsketten den Blick nicht darauf verstellen, dass die meisten Prozesse „in den Niederungen des Organisationsalltags“ im Ehrenamt letztlich auf Aushandlungsprozessen fußen.

Abseits vom Ehrenamt können folgende Zielgruppen genannt werden, die mit lateraler Führung mehr oder weniger betraut wurden und werden bzw. sich mit diesen Ideen auseinandersetzen müssen (Aufzählung nicht taxativ):

  • Menschen in beratenden und koordinierenden Funktionen
  • MitarbeiterInnen, die Stabsstellen besetzen
  • ProjektleiterInnen
  • Projekt-Teammitglieder
  • MitarbeiterInnen und Führungskräfte in bereichs- oder unternehmensübergreifenden Funktionen
  • unbeweglich gewordenen Hierarchien
  • sehr flachen Hierarchien
  • fusionierten Unternehmen
  • freie Mitarbeitende

Zum Verhältnis Projektmanagement und laterale Führung sei noch angemerkt, dass zwar Projektleitung grundsätzlich meist im hier beschriebenen Sinne lateral angelegt ist, dass aber Projektleiter/innen oftmals zur Durchsetzung ihrer Steuerungsfunktion auf darüber hinausgehende Handhabungen wie Projektauftrag, Funktionsbeschreibungen, Auftraggeber in der Hierarchie, etc. verweisen können. Die Praxis zeigt übrigens, dass fehlende Klarheit in der Projektbeauftragung nicht durch laterale Führung kompensiert werden kann.

Fachliche Führung = laterale Führung?

Der oben bereits postulierte Trend kann nun daran „abgelesen“ werden, dass in einer wachsenden Anzahl von Unternehmen „laterale Kommunikation“ – auch so könnte dieser Ansatz legitimerweise genannt werden – über diese „klassischen Zielgruppen“ hinausgehend praktiziert wird beziehungsweise Notwendigkeiten entstehen, sich damit zu befassen. Dies heißt jedoch nicht, dass diese Diskussionen immer unter der Begrifflichkeit von „lateral“ geführt werden. Sehr oft wird dabei der Begriff „fachliche Führung“ als Aufhänger verwendet.

Bei genauerer Betrachtung ist jedoch „fachliche Führung“ meist nur ein Spezialfall von lateraler Führung. Anders formuliert: Die derzeit bei vielen betrieblichen Praktikern angekommen Diskussion greift oftmals zu kurz, wenn sie lediglich auf die fachliche Komponente reduziert wird. Letztlich gilt es ja nicht nur Unterschiede in der fachlichen, sondern zusehends mehr auch in der prozessualen Kompetenz zu berücksichtigen.

Fachliche Führung und laterale KommunikationInteressanterweise gibt die Diskussion über „Sinn und Unsinn“, über „Möglichkeiten und Grenzen“ lateraler Führung im hier vorgetragenen Sinn oftmals den passenden Rahmen dafür ab, dass ein grundsätzlicher Diskurs über (Weiter-)Entwicklung von Steuerungsformen im Betrieb geführt wird. Dabei ist oftmals schon die Benennung von Phänomenen, die betriebliche Praktiker wahrnehmen, ein bedeutsamer Vorteil, bildet doch gerade die sprachliche Fassung oftmals die Basis um daraus Lösungen entwickeln zu können. In diesem Sinne gehen wir davon aus, dass laterale Führung nicht nur ein vorübergehender Hype ist, sondern ein Kristallisationspunkt für an manchen Stellen schon „überfällige“ Diskussionen über Anpassungen und Weiterentwicklungen von Führungsformen in der modernen Arbeitswelt.

Macht im Spiel

Die bisherigen Überlegungen werfen natürlich die sehr grundsätzliche Frage auf, welche Möglichkeiten es eigentlich gibt, Menschen im organisationalen Kontext zielgerichtet zu beeinflussen, m.a.W. sie dazu zu bringen, dass sie nicht irgendein Verhalten zeigen, sondern das erwartete.

Diese Frage ist schließlich eng verknüpft damit, welche Form und Ausprägung von Macht im Spiel ist. Eine mögliche Antwort darauf geben French u. Raven (1959), die vorschlagen, dass wir in einer ersten Näherung formelle und informelle „Machtbasen“ unterscheiden und diese dann weiter differenzieren:

Formelle, also institutionell geformte Macht zeigt sich demnach in ...

  • Positionsmacht: Hierarchie verleiht Führungskräften formale Autorität; die Stellung im Organigramm zeigt an, wer über wen verfügen kann, wer an wen berichtet;
  • Belohnungsmacht: Damit ist die Befugnis gemeint positive (genauer gesagt als positiv erlebte) Sanktionen zu erteilen, seien sie auf materieller oder immaterieller Ebene;
  • Bestrafungsmacht: Damit ist die Befugnis gemeint negative (genauer gesagt als negativ erlebte) Sanktionen zu erteilen, materiell wie immateriell;
  • Informationsmacht: Die Position bringt meist Zugang zu Information mit, die auf der Ebene darunter nicht verfügbar sind; mit Information kann letztlich auch „gehandelt“ werden, d.h. ein spezifischer Informationszugang ermöglicht gezielte Einflussnahme.

Informelle Macht kann ausgeübt werden durch ...

  • Fachautorität: Expertenmacht entsteht durch entsprechende Zuschreibung an bestimmte Personen; die Fähigkeit zur anerkannten „Expertise“ kann im Sinne von Macht verhaltensbeeinflussend eingesetzt werden.
  • Persönliche Autorität: Man spricht auch von „Identifikationsmacht“, wenn Mitarbeitende sich an bestimmten, geschätzten Personen ausrichten, die über so etwas wie „Charisma“, zumindest jedoch über ausgeprägte Sozialkompetenz verfügen.

Während die Ausübung formeller Macht nun von der Position abhängig ist und bei alleiniger Nutzung dieser Basis viel Kontrolle erfordert um Ergebnisse zu erzielen, ist die Ausübung informeller Macht im obigen Sinne von der Person abhängig und erfordert ungleich weniger Kontrolle zur gemeinsamen Zielerreichung, weil Mitarbeitende im Einfluss von Fachautorität und persönlicher Autorität eher intrinsisch motiviert sind und zudem von sich aus immer wieder die Nähe zur Führungsperson suchen werden.

Laterale Führung muss somit – per definitionem - ohne formelle Machtbasen auskommen und hat damit vorrangig „nur“ die Optionen „persönlicher Autorität“ als verfügbar. In spezifischen Konstellationen verfügen Positionsinhaber mit lateraler Führungsnotwendigkeit allerdings auch über Fachautorität und/oder Informationsmacht als Mittel zur Beeinflussung.

Stellt man Führungskräften nun – ohne Darstellung dieser Modellannahmen - die Frage, wodurch oder womit sie in der Praxis ihre Mitarbeitenden dazu bringen ihre Aufgaben zu erledigen und Ziele zu erreichen, so werden in der überwiegenden Mehrzahl Ansätze und Interventionen genannt, die sehr eindeutig der Ebene der „persönlichen Autorität“ zugeordnet werden können.

Fragt man Mitarbeitende durch welche Führungsinterventionen sie in der Praxis am ehesten für ihre Aufgaben und Leistungen motiviert werden, sind auch diese Antworten in der Mehrzahl der „persönlichen Autorität“ der zugeordneten Führungskraft zuzuordnen. Dies ist insofern interessant als es klar verdeutlich, dass die tatsächlich eingesetzten Führungsinterventionen hauptsächlich dem Repertoire der informellen Macht zugeordnet werden können. Legt man dieses Ergebnis nun wieder auf laterale Führung um, könnte man der oft gehörten Klage „ich kann ja weder anordnen, befehlen noch bestrafen oder belohnen!“ entgegenhalten, dass Führungskräfte zwar formale Macht verfügbar haben, davon allerdings in der Regel offenbar nur eher sparsam Gebrauch machen (müssen).

Anders formuliert: In lateraler Führung habe ich den Großteil der tatsächlich eingesetzten Beeinflussungsmöglichkeiten verfügbar.

In unserer praktischen Beratungsarbeit bemerken wir oftmals, dass lateral Führende sich durch den hier beschriebenen Mangel an formaler Macht quasi als „Leider-Nein-Führungskräfte“ vorrangig defizitär wahrnehmen und beschreiben. „Ich könnte meine Ziele wesentlich leichter durchsetzten, hätte ich nur die Macht dazu verliehen bekommen!“ ... ist einer der Stehsätze, die häufig geäußert werden. Aus diesem Blickwinkel gerät allerdings die schon erwähnte Tatsache, dass auch Führungskräfte sich vorrangig um persönliche Wirkmittel bemühen müssen, schnell in den Hintergrund und kann dazu führen, dass sich vereinzelt mentale Modelle festsetzen, deren vorrangiges „Wunsch-Ziel“ darin besteht auf die Verleihung formaler Durchgriffsrechte zu pochen oder – in der fataleren Version – darauf zu warten.

Wir wollen an dieser Stelle formale Machtmittel nicht kleinreden oder gar in ihrer schon alleine symbolischen Wirkung, also insbesondere gerade dann, wenn sie nicht eingesetzt werden (müssen), schmälern. Die bisherigen Ausführungen sollten vielmehr unterstreichen, dass diese nicht einseitig überschätzt werden sollten. Eine unserer ersten Empfehlungen an lateral Führende in der betrieblichen Praxis besteht daher darin, das Bewusstsein darüber zu schärfen, dass der explizite Verzicht auf formale Machtmittel den Weg dafür aufbereitet, den Hebel dort anzusetzen, wo er tatsächlich Wirkung erzeugt, also bei der persönlichen Macht.

Implementierung im Unternehmen

Nach unseren Erfahrungen macht es oftmals in Hinsicht auf die Effektivität einen großen Unterschied, ob die Grundannahmen des lateralen Führungskonzepts allen Beteiligten in den Organisationseinheiten explizit nahe gebracht wurden (unabhängig davon, ob von „lateraler Führung“, „Selbststeuerung“ oder verwandten Konzepten gesprochen wird) oder ob einfach im Sinne der normativen Kraft des Faktischen auf „laterale Kooperation“ vertraut wird ohne die Phänomene irgendwie zu benennen.

Eine explizite Implementierung lateraler Führung im Betrieb hat zumindest drei Vorteile:

  1. Das Neue dieses Ansatzes muss sich nicht „einschleichen“ bzw. niederschwellig bewähren, bevor es auf breiterer Basis ernst genommen wird. Gerade die Benennung von beobachtbaren Änderungen und Effekten in der betrieblichen Zusammenarbeit erleichtert die kognitive und emotionale Einordnung von Wahrnehmungen bei den Beteiligten. Wie so oft, gilt es auch hier den Sinn dieser Innovation deutlich zu kennzeichnen und in der Einführungsphase zur Diskussion darüber zu ermuntern.
  2. Eine öffentliche Nennung von Funktionsinhabern, die künftig verstärkt lateral führen sollen und müssen, kommt – ähnlich wie bei der Einführung von neuen Führungskräften – einer Art „Inauguration“ gleich und macht zweierlei deutlich: Die übergeordneten Zielsetzungen können nur durch verstärkte „Einmischung“ über Funktions- und oftmals Abteilungsgrenzen hinausgehend realisiert werden und diese „Einmischung“ ist gewollt und muss von dafür ausgewählten Menschen vorangetrieben werden (ist also kein Willkürakt Einzelner). D.h. das Management macht zum einen sichtbar, dass laterale Führung ihre disziplinäre Führung künftig ergänzen wird, zum anderen lädt dieses „öffentliche Bekenntnis“ lateral Führende gewissermaßen symbolisch mit Macht auf. Zugespitzt formuliert wird damit die Botschaft der Führungskraft in den Raum gestellt: „Wenn Herr X / Frau Y euch um Kooperation ersucht, dann geschieht dies in meinem Namen und ich erwarte Zusammenarbeit!“ Auf diese „Rückendeckung“ können sich lateral Führende im Konfliktfall auch berufen, wenngleich dies freilich nicht dazu führen wird, dass Kooperation sich plötzlich vorrangig „verordnen“ lässt.
  3. Indem lateral Führende öffentlich quasi mit einer „Lizenz zur Einmischung“ in der Kollegenschaft betraut werden (was sie in den meisten Fällen aufgrund der Entwicklungen des Arbeitsumfeldes ohnehin hätten verstärkt tun müssen), wird es für sie meist leichter nicht in die bereits beschriebene „Leider-Nein-Führungskraft-Falle“, zu tappen bzw. sich gegebenenfalls aus dieser mentalen Einschränkung wieder zu lösen. Dazu bedarf es eben eines Prozesses, in dem verdeutlicht wird, dass laterale Führung derzeit eine der aktuellsten Antworten auf voranschreitende Diversifizierungen in der Arbeitswelt ist. Ein daran angelehntes Selbstverständnis (und Selbstbewusstsein) hilft naturgemäß enorm in der (lateralen) Aufgabenbewältigung.

Interventionsprinzipien zum Gelingen von lateraler Führung

Die für Praktiker/innen relevante Frage lautet nun: „Wie kann laterale Führung in der Praxis realisiert werden?“ bzw. „Worauf können / sollen die Positionsträger/innen insbesondere achten?“

Bei aller Unterschiedlichkeit möglicher Ausprägungen lateraler Führung und im Bewusstsein um die Vielfalt möglicher Aufgabenstellungen in jeweils sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen kristallisieren sich verallgemeinerbare Interventionsprinzipien heraus, die in konkrete Verhaltensempfehlungen umgemünzt werden können.

Ziele als Kristallisationskerne für eigene Interventionen sichtbar zu machen und zu halten ist eine der zentralen Empfehlungen für laterale Führung. Je klarer den Betroffenen dabei die anzustrebenden Ziele sind (und nicht bloß Interessen oder Positionen) und je klarer der Beitrag der eigenen Ziele zu übergeordneten Zielen des Unternehmens dargestellt werden kann, desto eher kann daraus eine „Legitimität für die Einmischung“ in Felder von gleichgestellten Kolleginnen und Kollegen abgeleitet werden.

Nun haben allerdings gerade diese Kollegen andere Ziele zu vertreten bzw. werden an der Erreichung anderer (Teil-)Ziele gemessen. Ein beliebter Fehler geht dann in die Richtung diese Zieldiskrepanz nicht wahrhaben zu wollen bzw. einfach nicht anzusprechen und solcherart vorschnell eine „Aber-wir-sitzen-doch-letztlich-im-gleichen-Boot-Mentalität“ zu beschwören oder herbeizureden. Konstruktive Verhandlungen sind oftmals erst dann möglich, wenn die Widersprüche in Partikularzielen und Interessenslagen offen angesprochen werden. Dies macht dann oft erst den Weg dafür frei, dass übergeordnete Unternehmensinteressen wieder als „gemeinsame Fixsterne“ wahrgenommen werden können.

Eine griffige Empfehlung hat Susanne Deussing (managerseminare, 2007) an lateral Führende parat: „Statt immer nur zu sagen: „Ich brauche!“, sollten ... sie häufiger fragen: „Was hat der andere davon, wenn er mitzieht?“ Dann gelte es diesen Gewinn zu kommunizieren“. Dieser an sich sehr einfache Gedanke verweist über Ziele hinaus auch auf die notwendige Fähigkeit unterschiedliche Denkhaltungen im Visavis zu explorieren und als Ausgangspunkt für gemeinsame Lösungen zu akzeptieren. Hier beginnt sich der aus der Soziologie entlehnte Begriff der „lokalen Rationalitäten“ zu etablieren (vgl. Cyert & March, 1963). Vereinfacht dargestellt gelte es dabei die meist abteilungsspezifischen Wahrnehmungs- und Bewertungsfilter zu erkennen und zu überbrücken.

Neben den genannten Empfehlungen lassen sich – auch in Anlehnung an wiederkehrende Nennungen in der einschlägigen Literatur – einige weitere Interventionsprinzipien für erfolgreiche laterale Führung nennen:

  • Berücksichtigung bestehender Machtstrukturen: D.h. Machtverhältnisse und „Machtspiele“ analysieren, Interessenslandschaften erkunden und zum Ausgangspunkt eigener Interventionen machen („to know how to play the game“).
  • Empowerment: Die von lateraler Führung betroffenen ExpertInnen sollten möglichst selbstbestimmt arbeiten können, die Ergebnisse lassen sich dann anhand vereinbarter Termine abholen.
  • Interessensausgleich: Die Balance zwischen den unterschiedlichen Interessen der Beteiligen sollten immer im Auge behalten und sensibel gesteuert werden.
  • Flexibilität: Regeln sollten infrage gestellt und gemeinsam abgeändert werden können, wenn sie die Zusammenarbeit behindern.
  • Vertrauensvorschuss: Ausreichendes Vertrauen sollte als ein Eckpfeiler zum Aufbau wechselseitigen Vertrauens als „Vorleistung“ trotz Risikos gegeben werden.
  • Reflektierter Kontrollvorbehalt: Ein situativ angepasstes Verhältnis zwischen angemessenem Vertrauen in die Akteure und organisational begründbarem Kontrollverhalten sollte entwickelt werden. Nicht Vertrauen oder Kontrolle ist die Frage, sondern ein „mit Fingerspitzengefühl“ jeweils passendes Verhältnis zwischen den Extremausprägungen „blindes Vertrauen“ versus „blindes Misstrauen“ zu finden (vgl. „Schieberegler“ Sprenger, 2007).
  • Partizipative Evaluation: Gemeinsames Evaluieren von Erreichtem fördert Beziehungen „auf Augenhöhe“.
  • Feedback: Regelmäßige Feedbackprozesse betreffend Inhalt und Prozess (!) der Zusammenarbeit sollte etabliert werden.
  • Beziehungspflege: Die persönlichen Beziehungen sollten permanent gepflegt werden (nicht nur dann, wenn Störungen auftauchen).

Vorteile, Nachteile, Fußangeln

Um das Konzept lateraler Führung nun einer kritischen Würdigung zu unterziehen, empfiehlt sich eine Gegenüberstellung der erzielbaren Vorteile mit potenziellen Nachteilen, Fallen bzw. Nebenwirkungen.

Im Idealfall zeigen sich Vorteile und nützliche Effekte dieses Ansatzes auf folgenden Ebenen:

  • Erhöhte Partizipationsmöglichkeiten und Ausbau von subsidiär angestrebter Selbstgestaltung erhöhen die Motivation der Player,
  • Anreicherung der Tätigkeitsprofile lateral Führender (Stichwort „Job-Enrichment“),
  • mehr Austausch untereinander (insbesondere über „Ab-Teilungsgrenzen“ hinweg) führt zu besserem wechselseitigen Verständnis (Überwindung „lokaler Rationalitäten“) und schärft interpersonelle Kompetenzen,
  • Entlastung von Führungskräften durch bewusstes Ansiedeln inhaltlich/technischer Problemlösungen dort, wo die Expertise dazu vorhanden ist; sinkende Häufigkeit der „Eskalation nach oben“,
  • Bildung von Lern-Netzwerken durch Erarbeitung eines „gemeinsamen Denkrahmens“, Lukrieren der inhaltlich-technischen Vorteile durch gezieltes Einsetzen von Diversität,
  • (gegebenenfalls) Verstärkung von Markt- und Kundenorientierung (z.B. durch Regionalisierung und Flexibilisierung vor Ort),
  • Zeitgewinn durch rasche Lösungen vor Ort (kurze Wege, ...).

Dem stehen folgende potenzielle negative Effekte gegenüber:

  • Geringe Machtdistanzen bei gleichzeitig hohen Überzeugungsnotwendigkeiten bergen die Gefahr einer Verlangsamung von Prozessen oder gar ihres Stillstandes bei Zeitdruck in sich bzw. können zu einer gewissen Lähmung bei Konflikten führen.
  • Ebenfalls nicht auszuschließen ist, dass die Notwendigkeit zur Aushandlung tragfähiger Lösungen vorrangig als lästiges Entscheidungsvakuum wahrgenommen wird und dadurch die Gefahr einer Unentschiedenheit und Orientierungslosigkeit steigt. Frustration durch ein „Alleingelassen-Werden“ durch die Führung kann sich dann ebenso einstellen wie Rückzug oder „Dienst-nach-Vorschrift“.
  • Laterale Führung kann die verantwortlichen Führungskräfte dazu verleiten, organisationale Unschärfen bzw. Widersprüchlichkeiten auf die personale Ebene der Mitarbeitenden umzuverlagern, frei nach dem Motto „Macht euch das untereinander aus!“ Eine derartige „Entverantwortlichung“ durch das Management kommt einer missbräuchlichen Verwendung des Konzeptes gleich, da die Mitarbeitenden selbst bei bestem Willen organisatorische Unzulänglichkeiten nicht „lateral“ überbrücken können.
  • Dies macht erneut deutlich, dass laterale Führung funktionale Führungsverantwortung nicht ersetzen kann und dass diesbezügliche Hoffnungen von Führungskräften, die zur Untersteuerung neigen und Verantwortungsübernahme eher meiden, schnell mit Chaos quittiert werden können.
  • Umgekehrt sind Konstellationen möglich, bei denen laterale Führung zu einer Art Entmachtung von Linienfunktionen führen kann. Dies kann dann eintreten, wenn in einer Art überbordender Selbstermächtigung Rahmensetzungen „lateral ausgehebelt“ werden.
  • Letztlich kann – in seltenen Fällen – die Gefahr eines Loyalitätsverlustes nicht ganz ausgeschlossen werden, wenn gut abgestimmte, kohäsive „laterale Zellen“ gewissermaßen als „Seilschaften“ agieren und wenn eigene, nicht ausgesprochene Ziele die Primary Task des Unternehmens zu überlagern beginnen.

Diese Gegenüberstellung sollte deutlich machen, dass bei allem nicht zu unterschätzenden Innovations- (und damit Irritations-)Potenzial von lateraler Führung die unerwünschten Effekte oder Nebenwirkungen bis zu einem gewissen Grad vorhersehbar und letztlich durch umsichtige Steuerung seitens des Managements eingrenzbar und eindämmbar sind.

Um nun die unbestreitbaren Vorteile dieses Ansatzes in der Praxis tatsächlich erzielen zu können, gilt der Einsatz einer „Tugend“ beinah als spezifischer „Lackmustest“: Geduld bzw. die Fähigkeit gewünschte Effekte mittel- und langfristig anzulegen.

Laterale Führung mag Enttäuschungen provozieren, wenn die Sicht vorrangig auf unmittelbare Kurzfrist-Erfolge gelegt wird. Überwiegt jedoch eine längerfristige Perspektivensetzung, können Anlaufschwierigkeiten eher mit Gelassenheit überwunden werden, da ein gewisses begleitendes Investment in diese Innovation als Starthilfe gesehen wird (mit Betonung auf „Start“!). Wie bei sonstigen Innovationsprozessen auch, gilt es, die „Betroffenen zu Beteiligten“ zu machen und dabei den unvermeidlichen „Nachziehprozessen im Bewusstsein“ der Player ausreichend Zeit einzuräumen. In der Regel stellen sich die erhofften Vorteile nach und nach ein, daher sollten erste Bilanzierungen nicht zu streng angelegt sein.

Geht man der Frage nach, unter welchen Voraussetzungen in einer Organisation die Realisierung lateraler Führung eher oder besser gelingt, so lassen sich einige organisationskulturelle Parameter bzw. Tendenzen isolieren:

  • Ein offenes Führungsverständnis mit eher geringer Machtdistanz (zB daran abzulesen, dass Mitarbeitende auch mit „höheren Hierarchen“ einen kritischen Diskurs führen können ohne Sanktionen befürchten zu müssen).
  • Kommunikationswege sind unter Beibehaltung vereinbarter Prinzipien flexibel angelegt und nicht auf Einhaltung „starrer Dienstwege“ beschränkt.
  • „MbO“ ist im Unternehmen bereits kulturell verankert, d.h. Zielbilder werden gemeinsam diskutiert und vereinbart.
  • Das Unternehmen ermutigt Engagement und „kreatives Experimentieren“ (Kreativität hat so gut wie immer mit Grenzüberschreitungen zu tun und so gesehen ist der reale alltägliche Umgang mit Kreativem und Kreativen eher normsetzend als normative Beteuerungen in Unternehmensgrundsätzen).
  • Damit zusammenhängend: Die (Führungs-)Kultur ermuntert zu gemeinsamen Lernprozessen, wenn Fehler passiert sind (versus eher auf Sanktionen und/oder „Schuldigensuche“ zu setzen).
  • Das vorherrschende Führungsverständnis setzt auf „Empowerment“ (ohne „starke“ Mitarbeiter/innen gleich als Bedrohung wahrzunehmen).

Je weniger sich also eine Organisation in diesen – zugegeben etwas idealtypischen – Aufzählungen wiedererkennt, desto schwieriger bzw. aufwändiger kann sich die Ausgestaltung lateraler Führung in der betrieblichen Praxis gestalten. Umgekehrt kann gerade die Implementierung dieses Ansatzes in eher starren Systemen einiges zur organisationalen Flexibilisierung (und vielleicht auch „Modernisierung“) beitragen.

Für diesen Weg braucht es aber drei Vorbedingungen:

  1. Laterale Führung darf nicht als einziger „Hebel“ zu organisationskulturellen Veränderung gewählt werden; dazu braucht es parallel immer mehrere Ansätze auf unterschiedlichen Ebenen.
  2. Ein deutliches Commitment im obersten Management (das für diese Innovation als Machtpromotor auch dann eintritt, wenn Widerstände auftreten).
  3. Eine bewusste Auswahl von MitarbeiterInnen für diese Aufgabe, die erhöhte Frustrationstoleranz und ausgeprägte interpersonelle Kompetenzen mitbringen.

Resümee und Ausblick

Auf einer höheren Rekursionsebene können wir nun resümierend festhalten, dass laterale Führung eine zeitgemäße Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen im Hinblick auf Steuerungsnotwendigkeiten in modernen Organisationen darstellt. Wenngleich die damit genannten Leitgedanken nicht völlig neu sind und sich bereits in historischen Vorläufern finden, kann man durch die aktuell fortschreitende theoretische Differenzierung einerseits und vielfache betriebliche Praxisanwendung andererseits mittlerweile von einem eigenen Ansatz sprechen. Insofern ist der bisweilen geäußerte Kritikpunkt von „altem Wein in neuen Schläuchen“ nicht mehr in dieser metaphorisch eindeutigen Ausprägung gerechtfertigt.

Laterale Führung ersetzt disziplinäre Führung nicht nur nicht, sondern benötigt „zum Gedeihen“ verbindliche Rahmensetzungen durch ebendiese. Insofern ist Laterale Führung in hierarchischen Organisationen nicht ohne klassische Führung denkbar. Laterale Führung ergänzt und erweitert disziplinäre Führung.

Der Diskurs um laterale Führung ist sicher nicht abgeschlossen, sondern wird vermutlich erst so richtig in Gang kommen. Insofern wollen wir diese Ausführung mit so etwas wie „programmatischen Thesen“ beschließen, die in die Zukunft wirken können und sollen:

  • Erst die systematische Ausrichtung von oftmals schon vorhandenen „Führungs-Graubereichen“ mit „formaler Benennung“ als laterale Führung führt dazu, dass jene Funktionsträger eine eigene funktionale Identität „verliehen“ bekommen, die sich – angeordnet oder nicht – einer höheren Beeinflussungsnotwendigkeit ihres Umfeldes bei gleichzeitigem Fehlen klassischen Führungsinstrumentariums ausgesetzt sehen.
  • Auch disziplinäre Vorgesetzte müssen das Instrumentarium lateraler Führung künftig zusehends mehr in den Fokus nehmen, anwenden und beherrschen. Insofern sind die hier formulierten Herausforderungen für Führung im weiteren Sinne unumgänglich und zukunftsweisend.
  • Laterale Führung geht immer mit persönlichem Empowerment einher und fußt auf Subsidiaritäts-Ideen. Damit zeichnen sich zwei Leitgedanken ab, die bei verstärkter Realisierung lateraler Führung starke Rückwirkungen auf die Führungskultur im jeweiligen Unternehmen haben werden (unabhängig davon, ob dies den disziplinären Führungskräften schon in der vollen Tragweite bewusst ist oder noch übersehen wird).
  • Laterale Führung erhöht die Anforderungen an interpersonale Kompetenz für die Beteiligten beträchtlich. Dies macht deutlich, dass betriebliche Angebote zur „Persönlichkeitsentwicklung“ im weitesten Sinne das Praktizieren von lateraler Führung manchmal erst ermöglichen bzw. weiter beschleunigen können. Zum anderen können Konstellationen eintreten, in denen sozial kompetente laterale Führungskräfte eine Art Schlagschatten auf jene Führungskräfte werfen, die der Entwicklung ihrer Sozialkompetenz bisher wenig Bedeutung beigemessen haben. Auch Rückwirkungen in dieser Form sollten im Auge behalten werden.
  • Laterale Führung kann in der Diskussion über Karrierepfade im Unternehmen künftig als eigenständiger „dritter“ Weg neben klassischen Führungskarrieren versus Fachkarrieren angelegt und ausgebaut werden.

 Walter Schlögl, www.tao.co.at


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