Fachbeiträge A-Z

Agilität in Organisationen - eine reine Formsache? Strukturanpassungen oder Humanisierung der Arbeitswelt

Peter Frenzel,

„Es geht nicht darum, dass dieser Ansatz der Person Macht verleiht; er nimmt sie ihr niemals weg.“ Carl R. Rogers (1977)1

Zeitgemäße Gestaltung von Organisationen in Richtung reagibler Flexibilität, maximaler Orientierung an Anspruchsgruppen und steigender Reaktionsgeschwindigkeit durch Entbürokratisierung ist seit etwa 20 Jahren zunehmend eng mit dem Adjektiv „agil“ verbunden. War es bis vor kurzem noch angesagt, im Interesse größtmöglicher Marktgängigkeit jedem Beratungskonzept an irgendeiner Stelle den Begriff „systemisch“ anzuheften, um solcherart Aktualität und Fundiertheit zu behaupten, dann gilt das nunmehr in ähnlicher Weise für die so häufig beschworene „Agilität“.

 

Eine weitere Parallele findet sich in der großen Breite an unterschiedlichen Auffassungen und Intentionen, die verschiedene Fragestellungen aufwerfen:

Wie bei allen sozialen Transformationsversuchen, gilt auch hier: Durch prozessuale Umstellungen und strukturelle Reorganisation ergeben sich signifikant unterschiedliche Folgewirkungen – je nach zugrundeliegenden Überzeugungen und Intentionen, die sich letztendlich durch (oft genug unbeachtet gebliebene) Menschenbilder und Werthaltungen ergeben.  Eine bloß als „notwendig“ argumentierte Anpassung an veränderte und jetzt als „volatil“ beschriebene Umweltbedingungen durch agil gestaltete Strukturen, übersieht die Unterschiede, die sich durch die subtil wirksamen Mindsets und die daraus sich ergebenden Strategien der maßgeblichen Personen ergeben.

Welche prinzipiell verschiedenen Ansätze sind bei Transformationsversuchen erkennbar?

Generell gilt: Um tatsächlich „agil“ verfasste Organisationsstrukturen nachhaltig etablieren zu können, sollte eine geradezu klassische Empfehlung gängiger Managementlehre konsequent berücksichtigt sein: Werden sowohl fachliche Qualität von Entscheidungen wie auch deren Akzeptanz durch die damit befassten Personen angestrebt, – und eine solche Intention ist unbestreitbar eine Vorbedingung für Agilität, – dann führt kein Weg an größtmöglicher Partizipation vorbei. Der schon beinahe altmodisch anmutende Slogan: „Aus Betroffenen Beteiligte zu machen“ – ist keineswegs passé, im Gegenteil. Diesen Grundsatz gilt es schon bei ersten Überlegungen zu berücksichtigen:

In Zusammenhang mit der Frage, wie sich denn agiles Vorgehen der Organisationsmitglieder möglichst nachhaltig und durchgängig etablieren lässt, findet man dann häufig ein weiteres ebenso klassisches Rezept: „Ändere die Strukturen, dann ändert sich das Verhalten.“2 Schon alleine durch Berücksichtigung sozialpsychologisch gesicherter Aussagen der Feldtheorie3, die eine verschränkte gegenseitige Einwirkung von Individuum und Umwelt auf das aktuelle Verhalten Einzelner aufzeigte, kann man diesem Credo nur zustimmen. Auffällig wird bei diesem Slogan allerdings, dass hier etwas Entscheidendes zu fehlen scheint: die Person.4

Zudem sollte das Verständnis darüber, was eigentlich genau mit „Strukturen“ gemeint sein könnte, eine Präzisierung erfahren. Zumeist sind damit in erster Linie äußere Strukturen im Sinne prinzipieller Vereinbarungen gemeint, und/oder als „agil“ charakterisierte Methodiken und Instrumente. Bei einem solchen Zugang – das zeigen praktische Erfahrungen deutlich – werden die nachhaltig wirkmächtigen inneren Haltungen von denjenigen, die schließlich alltagspraktisch ein agiles Verhalten zeigen sollten, bestenfalls irritiert (und das nicht selten im Sinne innerer Reaktanz). Eine nachhaltig wirksame Transformation traditioneller „mentaler Strukturen“ - und eine solche ist nicht selten eine unhintergehbare Erfolgsvoraussetzung für ehrgeizige Organisationsentwicklungsprojekte - wird alleine durch sozialtechnologisch orientierte Kontextveränderungen nur ansatzweise gelingen oder gar scheitern. Durchgängige Verhaltensänderungen sind dabei kaum zu erwarten, alleine schon wegen vielfältiger hierarchisch verfasster Sozialisationserfahrungen und langjährig eingeübter Verhaltensroutinen.  Ähnlich gelagerte Enttäuschungen lassen sich auch im gesellschaftspolitischen Kontext in Hinsicht auf emanzipatorisch orientierte Bemühungen beobachten.

Strukturmodelle als Lösungsansatz können eben nur dann nachhaltig ihre Wirkung entfalten, wenn sie getragen sind von einer damit „kompatiblen“ Gesinnung (Haltung, Einstellung oder Mindset) der in diesem Rahmen tätigen Akteure und Akteurinnen. So landet man bei einem eigentlich bekannten Dilemma, das es sowohl bei demokratiepolitischen Überlegungen wie auch bei der Frage zu berücksichtigen gilt, wie man ein agiles Mindset fördern kann:

Um ein erhofftes Verhalten von Personen durch spezifische Strukturbedingungen stützen zu können, benötigt man schon als nötige Voraussetzung dafür anschlussfähige innere Einstellungen, die man durch die veränderten Strukturen zu etablieren versucht. Werden beabsichtigte Resultate also bei genauer Betrachtung eigentlich schon als Vorbedingung für ihr Gelingen erkannt, dann stellt sich die Frage, welcher Ansatzpunkt gewählt werden kann.

Auch hier bieten sich klassische Lösungen an – in diesem Fall ein dialektisches Verständnis von Entwicklungsprozessen, eine konsequente Vermeidung von Weg-Ziel-Fehlern bei den Transformationsversuchen und eine radikale Orientierung an den Potenzialen von Person und Gruppe.

 

Einige Aspekte eines dialektischen Verständnisses von Entwicklungsprozessen

Wie schon implizit angedeutet: Ein dialektisches Verständnis der „Person“, wie es im Kontext der Humanistischen Psychologie u.a. von Carl Rogers5 in vielfältiger Weise entfaltet wurde, betont sowohl die enormen Autonomiepotenziale wie auch die unentrinnbare soziale Angewiesenheit des Menschen.

Zum Verhältnis von Umwelt und Person

Die damit gegebene Beachtung der interdependenten Dynamik von Person und Kontext kann Schwierigkeiten verhindern, die sich durch die einseitige Schwerpunktsetzung auf Strukturen und deren Implementierung ergeben. Ein „zweigleisiger“ Ansatz ist zu wählen:

Es gilt sowohl ein Set an agilen und damit zumeist auch partizipatorisch orientierten Werten und Prinzipien im Sinne zunehmenden Empowerments authentisch zu propagieren, vorzuleben und durch entsprechende Personalentwicklung zu fördern als auch organisationale Strukturen als institutionelle „Rückenstütze“ zu etablieren, in deren Rahmen ansatzgemäße Methoden und in Prozessen verankerte Techniken eingeführt und eingeübt werden. Durch ein solches zweiseitig verschränktes Vorgehen können gleichzeitig personale, wie auch organisationale Prozesse initiiert werden, die sich gegenseitig fördern.

Auch wenn es geradezu trivial erscheint: Selbstverständlich kann eine solche Dynamik nur von einzelnen Personen in Gang gebracht werden. Dabei sind Prinzipien werteorientierten Managements von Bedeutung, die auf Basis eines passenden Menschenbilds tatsächlich Wirkung entfalten können. Wie die Erfahrung zeigt: Werden agile Organisationsformen nur deshalb protegiert, weil man die ökonomischen Nachteile eines bürokratischen, rigid-hierarchischen Managementsystems bei der Verfolgung wirtschaftlicher Ziele überwinden will, wird kaum eine nachhaltige Etablierung von Selbstorganisation gelingen. Es gilt sowohl als Zielbild wie auch schon im Prozess der Einführung die Prinzipien einer personenorientierten, vertrauensvollen Gestaltung von Zusammenarbeit unter dem Banner der Vertiefung organisationaler Demokratie zu versuchen. Unterbleibt eine solche Bemühung bzw. geschieht sie nur auf Basis kalkulierter Rationalität und nicht vor dem Hintergrund solider personaler Überzeugungen, dann wird sich nach und nach eine Reetablierung von informalen Hierarchien einstellen. Eine entsprechende Inkongruenz zwischen formulierten Ansprüchen und praktizierter Alltagswirklichkeit wird dann sehr wahrscheinlich die Folge sein. Erst im Rahmen konsistenter, authentischer und permanent reflektierter Beziehungsgestaltung durch maßgebliche Personen, kann es nachhaltig gelingen, langjährig eingeübte Hierarchiemuster zu durchbrechen und durch die Etablierung von entsprechenden Ermöglichungsbedingungen die intendierte Nutzung von eröffneten Freiräumen im Sinne größtmöglicher Selbststeuerung zu fördern.

Zum Verhältnis von Freiheit und Ordnung

An dieser Stelle gerät ein weiterer Aspekt dialektischer Verhältnisse in den Blick, der auf eine der wohl prominentesten Aporien unserer Ideengeschichte verweist: das unentrinnbare Spannungsverhältnis zwischen Freiheit und Ordnung. Strukturveränderungen in Richtung Agilität erhöhen durch zusätzliche Freiheitsgrade in Subsystemen der Organisation die innere Komplexität einer Organisation. Ein solcher Effekt ist durchaus intendiert, verbessert doch eine solche Systembedingung die Anschlussfähigkeit an die Komplexität der Mitwelt und steigert so Quantität und Bedeutung von gelingenden, funktionsbezogenen Kommunikationsprozessen. Eine derartige Zielsetzung berücksichtigt eine zentrale Erkenntnis der Kybernetik, wie es im „Gesetz von der erforderlichen Varietät“ von Ross Ashby6 formuliert wurde und die im Wesentlichen besagt, dass die Varietät eines Steuerungssystems mindestens ebenso groß sein muss wie die Varietät potenziell auftretender Störungen im Umfeld, um durch entsprechende Maßnahmen wirksam gegensteuern zu können. Dabei gilt es Maß zu halten und nicht zu übersehen, dass eine womöglich übertriebene und also dysfunktionale Erhöhung von Komplexität durch entsprechende Bewahrung bzw. Neuetablierung von bürokratisch verfassten Informationsfiltern zu vermeiden ist. Bei aller Begeisterung für agiles Ausreizen potenziell möglicher Freiheitsräume, sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass die an der richtigen Stelle vorgenommene Routinisierung ironischerweise sowohl Freiheitsgrade einschränkt, als auch durch die damit verbundene Entlastung von permanenter Komplexitätsbewältigung eine günstige Bedingung für kreative Nutzung von Freiheitsräumen eröffnet. Niklas Luhmann hat diese eigentlich paradoxe Dynamik unübertroffen schon im Titel eines seiner Beiträge zum systemischen Verständnis von Organisationen verpackt: „Lob der Routine“7 – in diesem Aufsatz wird argumentiert, dass Innovation und Individualität nicht den Gegenpol zur Routine bilden, sondern für sie erst durch das „richtige“ Ausmaß an Standardisierung der Raum entsteht, der sie gelingen lässt. Damit ist keineswegs nur eine Art „goldener Mittelweg“ empfohlen, sondern die sehr viel anspruchsvollere, situative und damit wechselnde Anpassung im Ausmaß. Weder sollte die Organisierung von Prozessen und Verhältnissen prinzipiell nach dem Kriterium der größtmöglichen Vereinfachung erfolgen (mit der damit verbundenen Gefahr unterkomplexer Strukturen) noch prinzipiell in Hinsicht auf möglichst weitreichende strukturelle Abbildung der komplexen Außenwelt (mit der Gefahr ständiger Belastung durch überkomplexe und womöglich nicht mehr überschaubarer struktureller Vielfalt und Beweglichkeit).

Zum Verhältnis von Veränderung und Bewahrung

Wie in allen vergleichbar weitreichenden Organisationsentwicklungsprozessen sollte auch in diesem Zusammenhang ein weiteres dialektisches Verhältnis Beachtung finden: Sowohl die Veränderung überkommener als auch die Bewahrung bewährter Strukturbedingungen. Schon Platon hat darauf hingewiesen, dass, wenn sich etwas „ändert“, es selbstredend auch gleichbleiben muss, weil es anderenfalls dann ja etwas „Anderes“ wäre. Weder sollte, als Ausdruck einer womöglich gegebenen „Fixeophobie“ durch übertriebenes Innovationsstreben ein Identitätsverlust der Organisation riskiert werden, noch, dann als Ausdruck gegenläufiger „Proteophobie“8, ein überzogenes Festhalten an gegebenen Strukturen zu einer Erstarrung und damit zu einem Scheitern der Transformation in Richtung agiler Organisationsformen führen. Der zu beachtende Grundsatz jedweder Innovation, stets zur Frage nämlich, was es denn zu ändern gäbe, zeitgleich auch zu reflektieren, was an gegebenen Strukturen zu bewahren ist, gilt auch im hier gegebenen Zusammenhang: besonders in Hinsicht auf traditionelle Routinisierungen.

Stichwort „Mind Sets“: Welches Führungsverständnis passt zu agilen Organisationsstrukturen?

Wie schon erwähnt, gelingende Transformationen in Richtung Agilität benötigen eine damit kompatible Gesinnung seitens der maßgeblichen Personen. Das gilt im besonderen Maße für den Ansatz im Rahmen agiler Organisationsstrukturen anstelle von fixen Stellenbeschreibungen flexiblere Rollenzuweisungen zu etablieren. Indem jeweils diejenige Person die temporäre Führung übernehmen soll, die eine situationsspezifisch benötigte Kompetenz im erforderlichen Maße mitbringt, ergeben sich gravierende Anforderungen an ein verändertes Verständnis von Führung. Über lange Zeit tradierte und damit tief verankerte Überzeugungen, welches Vorgehen eine erfolgreiche Bewältigung anspruchsvoller Führungsaufgaben gelingen lässt, werden obsolet.

Ein postheroisches9 Verständnis von Führung als Vorbedingung für erfolgreiche Etablierung von agilen Strukturen ist dabei im Wesentlichen durch zwei zentrale Aspekte zu charakterisieren:

  1. Aufteilung der Führungsfunktionen im Sinne einer dynamischen Delegation vor dem Hintergrund sich situativ ergebender inhaltlicher Herausforderungen (Stichworte: „Shared“ oder „Distributed Leadership“, „Laterale Führung“ u. dgl.);
  2. Fokussierung auf dienende, entwicklungsorientierte und wertorientierte Funktionen der Führung, die im Sinne einer „Facilitation“ oder eines „Coachings“ die Etablierung kooperations- und kommunikationsförderlicher Strukturen beabsichtigen (Stichworte: „Transformational Leadership“, „Ethical Leadership“, „systemische Führung“, „die Führungskraft als Coach“, u. dgl.).10

Werden derartige Vorbedingungen auch meist vorrangig pragmatisch argumentiert, indem es im Kontext von Agilitätsüberlegungen ja stets um schnellere Anpassungsfähigkeit an Umwelten und iterativ-projektbegleitende Berücksichtigung von ständig wechselnden Außenanforderungen geht, so ist doch festzustellen, dass sich auffällige Gemeinsamkeiten zu historisch bedeutsamen Positionen der Humanistischen Psychologie ergeben (Stichwort: „Human-Relations-Bewegung“).11 In diesem Set an Werten finden sich Aspekte, die zum Teil direkt an demokratiepolitische Überlegungen anknüpfen. Manche derzeit prominent diskutierte Strukturformen im Zusammenhang mit Agilität weisen eine solche ethische Reflexion auch direkt aus. So ergibt bspw. eine dahingehende Analyse von Konzepten der „Soziokratischen Kreisorganisationsmethode“12 als Befund u.a.:

Mit diesen Hinweisen ist „Macht“ als ein konstitutives Element von Führung direkt adressiert. Die geradezu unüberschaubare Vielfalt von Kräfteverhältnissen, die menschliches Miteinander konfigurieren sind als allgegenwärtiges Phänomen sozialer Situationen zu verstehen. Macht tritt beim Versuch menschliche Handlungen im Kontext von Organisationen bestmöglich aufeinander abzustimmen immer in Erscheinung, – völlig unabhängig vom gewählten Organisationskonzept. Ein Versuch möglichst machtfreie Räume in sozial verfassten Situationen einzurichten, muss daher immer ins Leere gehen. Die Vorstellung man hätte schon, indem man Hierarchien mit den dazu gehörigen, klar definierten Zuständigkeiten und Regeln abschafft, eine egalitäre, partizipatorisch-demokratische Struktur etabliert, ist schlichtweg naiv. Es gilt also vielmehr sehr genau zu hinterfragen, welche Machtbasis man besonders stärken will, wenn versucht wird im Interesse zunehmender Agilität sich von klassisch-hierarchischen Machtkonzeptionen möglichst zu verabschieden.

Hier bietet sich die grundlegende Differenzierung von „Hard-Power-„ und „Soft-Power-Ansätzen“ an. Wie eine prominent gewordene Machttheorie14 vorschlägt, lassen sich organisational verliehene Machtpotenziale (Positionsmacht, [positiv und negativ verfasste] Sanktionsmacht und Informationsmacht) von individuell erworbenen Machtbasen (Expertenmacht [auch „fachliche Autorität“ benannt] und Identifikationsmacht [oder „persönliche Autorität“]) nicht nur hinsichtlich ihres Ursprungs, sondern auch in Hinsicht auf ihre unterschiedlichen Wirkungen differenzieren.

Insbesondere die als „Softpower-Ansätze“ identifizierbaren Machtbasen (Informations-, Experten- und Identifikationsmacht) treten bei agilen Strukturkonzepten mit den damit verbundenen Verzichtsbemühungen in Hinsicht auf die „Hard-Power-Ansätze" stark in den Vordergrund. Durchsetzungswünsche werden damit zunehmend interpersonal verhandelt, damit werden informelle, psychosoziale Dynamiken anstelle formal vorgegebener Befugnisse bedeutsam. Bleiben diese erwartbaren Substitutionsprozesse unbeachtet, dann ist Phänomenen wie „Oligarchisierung“ als Herrschaft von Wenigen mit überproportionalen Einfluss15, hegemonialen Durchsetzungsstrategien von spezifischen Beziehungsnetzwerken, Groupthink, Konformitätsdruck, soziales „Trittbrettfahren“, Risikoschub bei Entscheidungen usw. Tür und Tor geöffnet. Sie gewinnen im Rahmen agil gestalteter Organisationsformen an Bedeutung und ermöglichen oder gefährden gewünschte Effekte und Resultate. Gerade für informale Hierarchien ist typisch, dass sie – obwohl sie nie bewusst entschieden wurden – „dennoch Strukturwert gewinnen und Führungschancen, ähnlich einer formalen, bewusst gestalteten Hierarchie, in der Organisation verteilen.“16 Eine derartige Tendenz zur informalen Reetablierung von Hierarchie kann bedeutende Widersprüche zu den explizit intendierten, formalen Erwartungen der agil verfassten Selbstorganisation hervorrufen.17

Stichwort „Selbstthematisierung“: Eine unverzichtbare Voraussetzung für gelingende Agilität

Dagile circles craiyoniese erwähnten potenziellen Widersprüche erhöhen die Bedeutung von kritischer Reflexion durch die Betroffenen selbst. Es gilt den Grundsatz ernst zu nehmen, dass Macht umso wirkmächtiger wird, je „stiller“ sie erscheint. Hier ist erneut auf die subtilen Qualitäten von Softpowertechniken hinzuweisen, die Byung-Chul Han18 als „psychopolitische“ Manöver im neoliberal verfassten Gesellschaftskontext entlarvt, indem das vormals geläufige Zwangsmodell von hierarchischer Macht zunehmend außer Kraft gesetzt wird. Weil es der nunmehr gegebenen Komplexität nicht mehr gerecht werden kann, wird es - ganz übereinstimmend mit den expliziten Intentionen von Agilitätskonzepten - durch alternative Entscheidungsstrukturen ersetzt. Macht wird damit nicht mehr notwendig ausschließend, verbietend oder zensierend realisiert, ja sie muss nicht einmal mehr der Freiheit entgegengesetzt sein, - sie macht vielmehr von ihr Gebrauch. Solche Effekte, die emanzipatorischen Intentionen letztlich diametral entgegengesetzt sind, ergeben sich letztlich nur dann, wenn sie sich, wie oben schon angesprochen, „still“ und also möglichst unbemerkt entfalten können. Diese Beobachtung beinhaltet schon einen möglichen Lösungsansatz: Es gilt - folgend dem Grundsatz, dass jede Reflexion Alternativen zum Vorschein bringt - in möglichst systematischer Form, permanente Selbstthematisierung der beteiligten Gruppen oder Teams zu fördern. Wenn es zutrifft, worauf Ulrich Beck an einer Stelle hinwies, dass dort, wo Macht zum Thema wird, schon ihr Zerfall beginnt19, dann sollte eine gekonnte „Selbstsupervision“ als eine Schlüsselkompetenz von agil verfassten Sozialstrukturen erkannt werden. Unterstützend für derartige, gerade in komplexen Situationen unverzichtbare Reflexionen, wurden längst schon praxisbewährte Methodiken entwickelt, wie bspw. die sog. „Retrospektiven“20, die sich als systematisch verankerte Formate, entlang konkret vorgeschlagener Leitfäden, relativ leicht und schnell etablieren lassen.

Eine derartige, mit professionellem Anspruch betriebene und systematisch verankerte Selbstreflexion in relativ hierarchiefreien Sozialräumen benötigt für ihr Gelingen entsprechende Einstellungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Kooperation und Konfliktlösung. Der dafür nötige Aufbau von Kompetenzen, sowohl auf Ebenen der Person wie auch der Teams, benötigt entsprechende Supportprozesse. Damit werden gezielte Initiativen im Kontext der Personalentwicklung bedeutsam, um typische dysfunktionale Effekte von informalen Strukturen zu mildern bzw. verhindern zu können. Indem informelle Seilschaften, mikropolitische Intrigen, letztlich zermürbende Dauerpolitisierung von sozialen Beziehungen, gruppendynamische Machtkämpfe oder dysfunktionales Dominanzstreben von Demagogen und eloquenten Rhetoriker*innen durch Metakommunikation und Anwendung supervisorischer Methodiken kritisch in den Fokus geraten, kann hier effektiv gegengesteuert werden.

Ohne eine systematische Förderung von verhaltenssignifikanten Lernprozessen auf individueller, sozialer und organisationaler Ebene können die erwünschten Effekte agiler Organisationsstrukturen nicht (nachhaltig) erreicht werden. Entsprechende Fähigkeiten um auf individueller und kollektiver Ebene selbstkritisch reflektieren zu können, werden zum erfolgsentscheidenden Faktor und sollten Personen und Teams in Stand setzen, eine sowohl nach außen und rückwärts gewandte, als auch eine nach innen gerichtete Aufmerksamkeit zu entwickeln. Für die einzelne Person ist damit die Weiterentwicklung psychischer Ressourcen gefordert, die dazu befähigen, durch Selbstexploration eigene, oft genug vorerst unentdeckt gebliebene Beweggründe und Verhaltensmuster zu erkennen. Voraussetzung dafür sind anschlussfähige Werthaltungen, wie Gemeinschaftssinn, eine grundsätzlich prosoziale Gesinnung aber auch ein durch entsprechende Erfahrungen entwickeltes Gegenseitigkeitsbewusstsein, das die freiwillig wechselseitige und situativ wechselnde Zuweisung von Machtbefugnissen als unverzichtbar für gelingende Problemlösungen erkennen lässt. Die hier angesprochene Rotation von Führungsfunktionen erzeugt Widersprüchlichkeiten und ist potenziell anfällig für Widerstand und Konflikte. Die wechselnden Durchsetzungsbefugnisse bewirken (weitgehend vorbewusste) Änderungen im Erleben und Handeln von Personen und zudem situativ immer wieder veränderte Erwartungshaltungen von Anderen. Das ergibt ständig sich verändernde Konstellationen der Rangdynamik in Gruppen und erfordert ein flexibles Verhaltensrepertoire der betroffenen Personen.

Wie oben schon angedeutet: Die damit verbundenen Herausforderungen benötigen für ihre kollektive und individuelle Bewältigung eine möglichst offene Gesprächs- und Feedbackkultur. Damit ist hier die Bereitschaft angesprochen, eigene Verhaltensbeiträge zu entstandenen Problemsituationen vor sich selbst und anderen zu bekennen und vor dem Hintergrund hilfreicher Wissensbestände und passender Modelle zu verstehen, um solcherart schließlich gemeinsame Lösungen finden zu können.

Auf Teamebene sollen schließlich Synergieeffekte auf Basis der „Weisheit von Gruppen“ erzielt werden. Im Idealfall ermöglichen dann sich ergänzende Assoziationsfelder kreative Lösungen, individuelle Stärken können aktiviert und gefördert werden - bei gleichzeitigem Ausgleich individueller Schwächen. Um erkannte Nachteile hierarchisch-funktional gegliederter, bürokratisch geprägter Unternehmensstrukturen möglichst zu verhindern, soll eine durch Selbstorganisation geprägte Dynamik von Teamnetzwerken innerhalb der Organisation durch entsprechende Strukturmerkmale gefördert werden. Das benötigt eine entsprechende Kommunikations- und Kooperationskultur, die - möglichst nachhaltig in Gruppennormen verankert –  eine ständige Weiterentwicklung der beteiligten Personen ermöglicht.

Die förderlichen Kommunikationsbedingungen für solche verhaltenssignifikante Lernprozesse wurden empirisch erhoben und praxistauglich beschrieben, sie können daher systematisch erlernt, geübt und gezielt etabliert werden.21 Mittlerweile finden sich dafür auch nicht wenige methodische Strukturhilfen22, die soziale Einheiten dabei unterstützen sollen, die nötige kollektiv unternommene Selbstreflexion im agil verfassten Arbeitsalltag etablieren zu können. Dabei gilt es auch diese Methoden und Formate ständig zu erproben, anzupassen und notfalls auch wieder abzuschaffen.

Stichwort „Agilität“: Kurze Reflexion zu einem prinzipiellen Framing

Der Begriff „Agilität“ suggeriert sowohl einen Anspruch auf größtmögliche Reagibilität von Organisationen als auch eine möglichst weitreichende Beweglichkeit und Geschwindigkeit. Eine typische Definition wäre bspw. „die Fähigkeit einer Organisation [...], sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. […] die Fähigkeit in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständige, aber unvorhersehbare, sich ändernde Kundenwünsche.23 Die hier strapazierten Begriffe und Argumente werden alleine schon dadurch als Orientierungslinien zunehmend prominent, weil sie als „Wohlfühlformeln“ (Kühl 2023) verstanden werden können, die breite Zustimmung geradezu erzwingen. Im Kern der verschiedenen Agilitätskonzeptionen ergeben sich drei zentrale Prinzipien:

  1. Die Auflösung strikter Grenzen zwischen klassisch abgegrenzten Zuständigkeitsbereichen der Organisation,
  2. eine damit einhergehende Reduktion hierarchischer Grundstrukturen und
  3. eine möglichst weitreichende Rücknahme von Formalisierungen, die eine bewusst geförderte Selbststeuerung evozieren sollte, um solcherart Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zu forcieren. 24

Historie_Agile_OrganisationenDerartige Überlegungen sind keineswegs neu. So meint etwa Stefan Kühl (2023) nach Hinweisen auf Konzepte und damals prominente Begrifflichkeiten in den 1960er- und 1970er-Jahren: „Die Popularisierung der angesprochenen Prinzipien unter ‘agiler Organisation‘ war also lediglich eine weitere Volte in der Erfindung neuer Namen für das (fast) immer Gleiche.“ 25

Und tatsächlich, immer schon war es ein Anspruch kapitalistisch verfasster Produktionsbedingungen und in diesem Rahmen agierender Organisationen, sich durch konsequente Ausrichtung auf Effizienz und Effektivität Wettbewerbsvorteile zu sichern. Gerade die mit dem Effizienzstreben verbundenen Ansprüche an größtmögliche Geschwindigkeit sind dabei leicht als ein typisches Merkmal der Spätmoderne zu erkennen, die Hartmut Rosa26 unter anderem sogar als eine Art „Beschleunigungstotalitarismus“ charakterisiert. Die Forderungen nach immer dichteren Frequenzen von Ereignissen in immer kürzeren Zeitabschnitten - ein geradezu konstitutives Element vieler Agilitätsansätze - sind unbestreitbar eine perfekte Realisierung eines der Grundprinzipien unserer gegenwärtigen Wirtschafts- und Lebensform. Beschleunigung in wechselseitiger Verschränkung mit Wettbewerb und Wachstum bilden ein „strukturelles Dreieck […], das derart fest in der Gesellschaftsstruktur verankert ist, dass alle Hoffnungen auf kulturellen oder politischen Wandel als vollkommen aussichtslos erscheinen.“27

Gerade der Aspekt der Beschleunigung ist dabei zu einem sich selbst antreibenden System geworden, das auf externe Antriebsmotoren überhaupt nicht mehr angewiesen scheint. Der propagierte Geschwindigkeitszuwachs im Kontext der organisationalen Agilitätsüberlegungen ist also eindeutig als eine weitere Ausformung prinzipieller Gesellschaftsbedingungen zu verstehen, die der selbstverstärkenden Dynamik weiteren Antrieb verleiht. Über die damit zunehmend beschleunigt forcierten inhaltlichen Ausrichtungen wird durch rein formal definierte Prinzipien natürlich keine Auskunft erteilt. „Der Agilitätsbegriff lässt alle Projektionen zu und kann eine erfolgreiche, leistungsorientierte Organisation genauso versprechen wie kollaborative und vertrauensvolle Zusammenarbeitsformen von Peers oder eine sinnerfüllte Arbeitswelt. Doch um Raum für die Umsetzung der jeweils projizierten Sehnsucht zu schaffen, muss der eigene Agilitätsbegriff mit seinen Bedeutungsschreibungen und seiner Bedeutungsumgebung bewusst gemacht werden.“28

Insofern sollten auch auf dieser, vorerst abstrakt anmutenden Meta-Ebene kritische Reflexionsprozesse angestoßen werden. Hier wird die Frage wesentlich, welche Auswirkungen sich letztlich dann in sehr konkreter Weise auf individuellen und zwischenmenschlichen Ebenen ergeben können, wenn ein allzu spannungsfreies „Andocken“ an die ständigen konkurrenzgetriggerten Optimierungs-, Wachstums- und Beschleunigungsanforderungen aktueller Produktionsbedingungen durch agile Organisationskonzepte versucht wird. Bleibt ein solches Bestreben unreflektiert, werden vermutlich schnell einmal schädliche Dynamiken intensiviert. Eine solche Entwicklung würde letztlich auch so manchen ursprünglichen Intentionen zuwiderlaufen.

Am deutlichsten lässt sich der hier adressierte Unterschied vermutlich an zwei prominenten Konzepten alternativer Organisationsgestaltung erkennen: „Holakratie“ und „Soziokratische Kreisorganisationsmethode“. Versucht der letztgenannte Ansatz konsequent eine arbeitsweltliche Realisierung spezifischer, auch explizit ausgewiesener Werte, die sich an partizipatorischen Demokratiekonzepten ausrichten, so konzentriert sich die Holakratie - mit ähnlichen Effekten wie sie die repräsentative Demokratie im politischen Kontext aufweist - durchgängig pragmatisch doch weitgehend auf Fragen des Procedere. Im Kontext der Organisation geschieht das im Interesse steigender Effizienz und Effektivität.

Bleibt „Agilität“ als Gestaltungsprinzip weitreichend unhinterfragt, auch in Hinsicht auf angewandte Methodiken und deren implizit eingeschriebenen Werte wird sie letztlich zu einer inhaltsleer bleibenden Erfolgsformel. Es eröffnen sich Projektionsflächen sowohl für Sehnsüchte der Beschäftigten in Richtung Freiheit, Autonomie, Ganzheitlichkeit, Sinnfindung, Selbstentwicklung, Enthierarchisierung und organisationaler Demokratisierung, als auch für immer noch vormächtige Orientierungen von Managementebenen in Richtung steigender Effizienz, gelingenden Wachstums und optimierter Wettbewerbsfähigkeit. Unter den gegebenen Bedingungen und Machtverhältnissen wird damit gerade hinsichtlich der erstgenannten Wünsche ein nie wirklich einlösbares Illusions- und Enttäuschungspotenzial etabliert. Um solchen letztlich demotivierenden Dynamiken in Folge erwartbarer Enttäuschungen vorzubeugen, sollte deshalb die spezifische Auffassung, wie in einer bestimmten Organisation „Agilität“ verstanden wird, breit diskutiert und mit den tatsächlichen Möglichkeiten eines Systems abgeglichen werden.

Derartige Diskussionsprozesse können ohne wirtschafts- und führungsethische Bezugnahmen und damit einhergehende selbstkritische Reflexionen nur oberflächlich bleiben. Der Vergleich verschiedener prominenter Ansätze für alternative, agil verfasste Organisationsformen, zeigt gerade in dieser Hinsicht bedeutende Unterschiede. Konzentriert man sich in erster Linie auf Fragen des möglichst wendigen und zeiteffizienten Procederes, indem man in erster Linie die mittlerweile zahlreich verfügbaren Methoden forciert, sind keine tiefgreifenden Transformationen zu erwarten. Stellt man sich hingegen den zahlreichen durchaus widersprüchlichen Herausforderungen auf der Ebene fundamentaler Werte und versucht man ernsthaft nicht nur im Sinne eines internen Marketings beabsichtigter Innovationen, sondern auf Basis eines reflektierten Menschenbildes auf die immer wieder unterschätzten Lösungskompetenzen von Personen und Gruppen zu setzen, können die beabsichtigten Effekte von agilen Selbststeuerungskonzepten sehr viel eher erzielt werden. Dabei bleibt es wichtig, der möglichst offenen Artikulation von Wünschen, Hoffnungen und Befürchtungen der handelnden Akteur*innen Raum zu geben um durch bewusst geförderte Reflexion und gelingenden Dialog gemeinsam Antworten auf die gegebenen Herausforderungen entwickeln zu können.

Peter Frenzel 2022, www.tao.co.at

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Fußnoten und Literaturquellen:

1) Rogers, C. R. (1978): On personal power. Inner strength and its revolutionary impact, New York (Constable) 1978; dt.: Die Kraft des Guten. Ein Appell zur Selbstverwirklichung. München (Kindler) 1978; S. 8

2) So lautet ein im Kontext der Soziokratie häufig gebrauchter Grundsatz, der zumeist Gerard Endenburg zugeschrieben wird, einer bedeutenden Gründungspersönlichkeit der SKM (Soziokratische Kreisorganisationsmethode) „Structure creates behaviour, changing structure changes behaviour.“; siehe dazu z.B. https://soziokratie-politik-kongress.at/wp-content/uploads/2019/11/Struktur_erzeugt_Verhalten_Soziokratie_Politik_Kongress_2019.pdf

3) Lewin, K. (1963): Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Bern (Huber)

4) Man ist in diesem Zusammenhang an spezifische systemische Ansätze von Psychotherapie erinnert, die eine behavioristische Schlagseite aufweisen und solcherart durch ein durchgängiges Primat der Kontextbedingungen bei ätiologischen und praxeologischen Überlegungen das Autonomiepotenzial der Person übersehen.

5) Siehe dazu z.B.: Schmid, P.F. (1997): Vom Individuum zur Person. Zur Anthropologie in der Psychotherapie und zu den philosophischen Grundlagen des Personzentrierten Ansatzes, in: Psychotherapie Forum 4 (1997) 191–202; – in diesen und ähnlichen Ausführungen anderer Autor*innen dieser Provenienz wird ein bio-psycho-sozialer Ansatz entwickelt, der sich bemüht, unnötige Reduktionismen größtmöglich zu vermeiden.

6) Ashby, W. R. (1956): An Introduction to Cybernetics. New York (Wiley) 1956

7) Luhmann, N. (1971): Lob der Routine. In: Luhmann. N.: Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen (Westdeutscher Verlag) 1971, 113-142

8) Siehe dazu Baumann, Z. (1997): Flaneure, Spieler und Touristen, Essays zu postmodernen Lebensformen, Hamburg (Hamburger Edition) 1997, 22

9) Baecker, D. (2015): Postheroische Führung. Vom Rechnen mit Komplexität. Berlin (Springer)

10) Vgl. Busch, M.W./Link, K. (2021): Was macht Agilität mit Macht? Eine Analyse des Machtphänomens in agilen Organisationen. In: Journal für Psychologie, 29(1), 2021, 26

11) Siehe dazu z.B.: Maslow, A. H. (1965): Eupsychian Management. Homewood (Irwin/Dorsey Press) oder McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise. Boston (McGraw-Hill)

12) Siehe dazu Strauch, B. (2022): Soziokratie. Organisationsstrukturen zur Stärkung von Beteiligung und Mitverantwortung des Einzelnen in Unternehmen, Politik und Gesellschaft. 2. Aufl., München (Vahlen)

13) Siehe dazu Frenzel, P. (2022): Soziokratie ist Politik – „Partizipative Demokratie“ In: Strauch, B. (2022): Soziokratie, a.a.O., 207-209

14) French, J. R. P./Raven, B. (1959), The bases of social power, in: Cartwright, D. (Hrsg.), Studies in  social power, Ann Arbor, S. 150–167

15) vgl. dazu Busch, M.W./Link, K. (2021): Was macht Agilität mit Macht? Eine Analyse des Machtphänomens in agilen Organisationen. In: Journal für Psychologie, 29(1), 2021, 27 f

16) Siehe ebd., 85

17) Vgl. zu den hier aufgezeigten Überlegungen ebd., 86 ff

18) Vgl. dazu Han, B.-C. (2015): Psychopolitik – Neoliberalismus und die neuen Machttechniken. Frankfurt (Fischer) 2015

19) Vgl. Beck, U. (2002): Macht und Gegenmacht im globalen Zeitalter. Neue weltpolitische Ökonomie. Frankfurt (Suhrkamp) 2002

20) Siehe dazu insbes. Derby, E./Larsen, D. (2018): Agile Retrospektiven. Übungen und Praktiken, die Motivation und Produktivität von Teams deutlich steigern. München (Vahlen)

21) Als ein geradezu paradigmatischer und ursprünglicher Beitrag dazu kann das von Carl Rogers publizierte Buch: Rogers, C. (1969): Freedom to learn. A view of what education might become, Columbis (Charles Merrill); dt.: Lernen in Freiheit. Zur Bildungsreform von Schule und Universität, München (Kösel) 1974 – gelesen werden; dort finden sich auch Hinweise auf die empirische Evidenz personzentrierter Konzepte im Kontext von Lernen.

22) Eine äußerst kompakte Zusammenstellung verschiedener agiler Formate und Methoden, nicht nur in Hinsicht auf Reflexionsmethoden, findet sich bspw. in. Nickel, S./Keil, G. (2020): So geht Agilität – Die besten agilen Methoden im Job. Freiburg (Haufe)

23) Siehe Kühl, S. (2023): Der ganz formale Wahnsinn. 111 Einsichten in die Welt der Organisationen, München (Vahlen), 20

24) Vgl. ebenda, 21

25) „In den 1960er- und 1970er-Jahren wurden die Prinzipien unter den Namen ‘synthetische Organisation‘, ‘organische Form des Unternehmens‘. ‘temporäres System‘, ‘Adhocratie‘ oder ‘Flex-Firma‘ propagiert. In den 1980ern und 1990ern wurden für die gleichen Ideen dann Begriffe wie ‘integrativ-innovatives System‘, ‘multizellulare Organisation‘, ‘intelligente Organisation‘, ‘fraktale Unternehmung‘ sowie ‘modulare Organisation‘ prominent gemacht. Anschließend wurden Bezeichnungen wie ‘grenzenlose Organisation‘, ‘zentrumslose Unternehmung‘, ‘kollaborative Organisation, ‘horizontales System‘ oder ‘selbstmanagende Organisation‘ attraktiv. Die Popularisierung der angesprochenen Prinzipien unter ‘agiler Organisation‘ war also lediglich eine weitere Volte in der Erfindung neuer Namen für das (fast) immer Gleiche.“ (Kühl 2023, 21)
Wenngleich hier zuzustimmen ist, dass sich der Innovationsgrad der prinzipiellen Überlegungen tatsächlich sehr in Grenzen hält, so bleibt doch auch festzuhalten, dass die methodischen Optionen und konkreten Umsetzungsformate sich zwischenzeitlich sehr ausdifferenzieren konnten und nunmehr ein beeindruckendes Repertoire an bewährten und wirkmächtigen Strukturhilfen zur Verfügung steht.

26) Vgl. dazu insbes.: Rosa, H. (2014): Beschleunigung und Entfremdung. Entwurf einer Kritischen Theorie spätmoderner Zeitlichkeit. 4. Aufl., Berlin (Suhrkamp)

27) Vgl. dazu ebd., 54

28) Siehe Espinoza, F./Mommartz, S. (2021): Sehnsucht Agilität. Eine Klärung des Agilitätsbegriffs und eine Einführung in die Patterns of Integrated Organization

Bilderquellen: craiyon, tao

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