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Das gelungene Kritikgespräch. Oder: Wie der Fehler zum Vater der Entwicklung wird.

Fehlleistungen anzusprechen, Kritik zu üben oder Abweichungen aufzudecken: Es gibt wenig Führungsaufgaben, die gleichzeitig so unbeliebt wie wichtig sind. Wenn Kontrolle im Sinne eines transparenten Soll-Ist-Vergleichs zu Recht geradezu als ein Wesensmerkmal der Führungsfunktion gilt[1], dann wird das Kritikgespräch zu einem der wesentlichsten Instrumente professionellen Managements.

Wird ein nötiges Kritikgespräch (z.B. wegen einer persönlichen Konfliktscheu oder einer falsch verstandenen „Mitarbeiterorientierung“) unterlassen, dann bleibt der erwartbare Führungsanspruch unvollständig und es lässt sich aus einer entstandenen Abweichung bzw. einem unterlaufenen Fehler auch keinerlei Lerngewinn entwickeln. Es etablieren sich womöglich fehlerhafte Leistungsprozesse, eine Kultur der mangelnden Vereinbarungstreue oder gar ein Verlust von Kunden, Aufträgen und Vertrauen. Mangel an Offenheit, Scheu vor Konfrontationen, befürchtete Reaktionen desjenigen, dessen Verhalten zu kritisieren wäre, ... aus diesen Aspekten entsteht nach und nach ein effektives „Gift“ für gelingende Zusammenarbeit.

Häufig stehen Unsicherheit und mangelndes Wissen dahinter: Wie soll ich meinem Mitarbeiter, der Kollegin von der Stabsstelle oder dem Projektteammitglied nur klarmachen, dass ich mit seinem oder ihrem Verhalten absolut nicht einverstanden bin, weil dadurch unser Erfolg fraglich wird? Wäre es nicht klüger, einmal abzuwarten bis der Fehler von sich aus bemerkt wirkt (Stichwort: Eigenverantwortung und Selbstkontrolle)? Sollte ich nicht im Interesse einer weiterhin einigermaßen gelingenden Arbeitsbeziehung schlicht ein Auge zudrücken und Toleranz üben? Welche womöglich negativen Auswirkungen sind auf das gesamte Team zu befürchten, wenn meine Kritik als übertriebener Perfektionsanspruch oder gar als Machtattitüde erlebt wird?

Andererseits: Wenn der Fehler oder das zu beanstandende Verhalten nicht adressiert wird, dann könnte sich hier eine Norm etablieren, die vermutlich nur mehr schwierig zu korrigieren sein wird; - und wohin soll ich mit meinem mittlerweile schon wirklich belastenden Ärger? Außerdem: Heißt es nicht zu Recht, dass es zwar schon bitter genug ist, wenn man einen Fehler macht, dass es aber womöglich noch schlimmer ist, wenn sich der Fehlschluss ergibt, man sei so unwichtig, dass ein eigener Fehler nicht der Rede wert ist? Wie kann ich den so einleuchtenden Grundsatz realisieren, dass man aus Fehlern lernen sollte?

Die nachfolgenden Überlegungen können vielleicht ein kleiner Beitrag sein, solche und ähnliche Unsicherheiten zu minimieren. Bei entsprechender Übung können Kritikgespräche tatsächlich zu kleinen „Meisterwerken“ werden, was sich am besten daran ablesen lässt, dass sich die solcherart „kunstvoll“ kritisierten Mitarbeiter*innen für daraus entstandene professionelle Begegnungsmomente sogar bedanken.

Einige kurze Vorbemerkungen: Was ist „Kritik“ und wozu dient sie?

Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass Kritik als ein geradezu konstitutiver Bestandteil menschlicher Praxis zu verstehen ist. Sie ist, so ließe sich formulieren, eine Wegbegleiterin der Freiheit. Ist es doch immerhin so, dass immer dann, wenn es ausreichende Freiheit für eine Mehrheit von (Handlungs-)Alternativen gibt, im Sinne von Spielräumen, Deutungs- und Entscheidungsoptionen, sich unser Handeln möglicher Kritik aussetzt. Gilt es, aus verschiedenen Möglichkeiten auszuwählen, dann eröffnet sich dadurch auch die „Chance“ vor Hintergrund zu definierender Zielsetzungen oder Intentionen falsch oder unangemessen zu handeln und dafür dann eben auch kritisiert zu werden.

Kritik

Es lässt sich unschwer beobachten, dass der Begriff „Kritik“ im Alltag mittlerweile in erster Linie Urteile in Hinsicht auf menschliche Aktivitäten bezeichnet, insbesondere ungünstige Urteile über Gegenstände oder Handlungen. „Das, was in einer Kritik, wie man das Wort heute gebraucht, beurteilt wird, sind Menschen und Werke von Menschen, aber keine anderen Naturdinge als Menschen. Es gibt keine Kritik von Sonnenuntergängen oder von Mücken, auch wenn wir die ersten großartig, die zweiten ärgerlich finden mögen. Wir sprechen von Kritik nur, wo es um Menschen, ihr Tun und die Produkte dieses Tuns geht.“ (Bittner 2016, 137)

Ein nötiger Ursprung für derartige Kritik, muss im Umstand liegen, dass „etwas nicht stimmt“, „nicht in Ordnung ist“, eigentlich „anders sein sollte“, oder das etwas im Moment zwar (noch) in Ordnung ist, dass aber bei Fortgang einer beobachteten Entwicklung unerwünschte Effekte zu befürchten sind. In diesem als „Urteil“ verfassten Verständnis hat es wenig Sinn, von „Kritik“ zu sprechen, wenn keine Situation vorliegt, gegen die sich irgendein Einspruch erhebt. Erneut wird deutlich - und das hat relevante Auswirkungen für die Praxis des Kritikgesprächs -, dass sich so verstandene(!) Kritik nur vor Hintergrund von (möglichst konkret und transparent formulierten) Sollwerten ergeben kann. Der Kritiker bzw. die Kritikerin will deshalb nicht bloß eine Diagnose erstellen, sondern - und das vor allem - verändern, zurechtrücken und also die Abweichung vom erstrebten „Soll“ korrigieren. Aus dieser Intention ergibt sich die an manchen Orten zu lesende Empfehlung, als besten Weg bestehende Praxis zu „entlarven“ (oder zu „entmystifizieren“), eine Alternative zu skizzieren. Positiv(er) bewertete Zukunftsentwürfe erweisen sich dann als eine subtilere Methode das Bestehende (als das nur vermeintlich einzig Mögliche) in Misskredit zu bringen und Rechtfertigungsnotwendigkeiten zu erzwingen[2].

„Kritik“ ließe sich aber auch anders und in Abgrenzung zum „Urteil“ verstehen. So wird, meist mit Bezugnahme auf Immanuel Kant[3], darauf hingewiesen, dass „kritisieren“ auch bedeuten könnte, etwas zu untersuchen, zu bestimmen, etwas abzugrenzen von etwas Anderem. Kritik wird dadurch zu einer deskriptiven Bemühung und ist damit kein nur bewertendes Unternehmen. Als Reflexion verstanden ist „Kritik“ dann schon die Tätigkeit der Prüfung selbst, mitsamt dem daraus sich ergebenden Resultat, das demnach dann, vor Hintergrund von angestrebten Zielen und je nach Perspektive, sowohl „positiv“, wie auch „negativ“ bewertet werden könnte.

Deutlich wird an dieser Praxis übrigens auch, dass die Kunst(!) rein deskriptiver Feststellung von Merkmalen der Ist-Situation und damit also reine Reflexion, eine weitere „subtile“ Form der Infragestellung ergibt. Immer wieder lässt sich feststellen, dass die Behauptung des „existenzialistischen Axioms“, wie sie im Kontext systemischer Beratung oder Therapie[4] formuliert wurde, zutrifft: „Jede Reflexion bringt Alternativen.“

Wird bspw. jemanden erstmals bewusst, auf Basis welcher Vorannahmen er sich selbst verhält oder welche (bislang) „geheimen Spielregeln“ sich als soziale Praxis in einem bestimmten Kontext chronifiziert haben, dann ist ab diesem Moment jede Fortsetzung dieser jetzt reflektierten Praxis eine bewusste Entscheidung. Das eröffnet unentrinnbar, vor Hintergrund der damit zumindest implizit entworfenen „anderen“ Möglichkeiten, meist sogar eine Mehrzahl von Alternativen.

Wie unüblich in der aktuellen Praxis ein deskriptives, vordergründig nicht unmittelbar urteilendes Verständnis von Kritik geworden ist, zeigt sich schon daran, dass oftmals in gegebenen Anlassfällen explizit hervorgehoben wird, ja beinahe „eingemahnt“ wird, dass man nie vergessen sollte im Rahmen einer „kritischen“ Äußerung auch Positives zu erwähnen.

Die Unterscheidung zwischen einem Verständnis von „Kritik“ als bewertendes Urteil oder als unterscheidende Prüfung wird im Alltag nicht wirklich realisiert, es scheint vielmehr ein inflationärer, undifferenzierter Gebrauch üblich, woraus sich ein ausufernder Bedeutungshof ergibt. So schien es offensichtlich genauso nötig, wie sinnvoll, dass im Wikipedia-Eintrag zum Thema eine Reihe von Abgrenzungen gegenüber naheliegenden, womöglich als synonym erlebten Begriffen vorgenommen wurde:

„Kritik wird unterschieden von:

  • der Beckmesserei als Metapher für beflissene und engstirnige Regelgläubigkeit,
  • der Krittelei, die als lästig empfunden wird, weil sie Ausdruck einer ausdauernd kleinlichen und ungerechtfertigt erscheinenden Kritik ist,
  • der Skepsis, die systematisch hinterfragt und dabei immer davon ausgeht, dass auch sie selbst irren kann,
  • dem Zweifel als einem Zustand der Unentschiedenheit zwischen mehreren möglichen Annahmen oder einer Unsicherheit in Bezug auf Vertrauen, Handeln, Entscheidungen, Glauben oder Behauptungen bzw. Vermutungen,
  • dem Tadel, der als missbilligende Beurteilung eines Verhaltens u.a. in der Schule auch als erste Stufe einer Sanktionsmaßnahme fungiert […],
  • dem Verriss, dessen Argumente nicht auf eine Verbesserung des kritisierten Gegenstandes abzielen, sondern auf seine Vernichtung (siehe dazu analog als Steigerung die Schmähkritik, deren Argumente vor allem auf die Verächtlichmachung bzw. Diffamierung einer Person abzielen).“[5]

Was versteht man unter einem „Kritikgespräch“?

Ein Kritikgespräch sollte als ein wichtiges Instrument von Führungskräften verstanden werden. Es findet zwischen Führungskraft (hier im weitesten Sinn verstanden) und Mitarbeiter*in statt und zwar dann, wenn aus der Perspektive der Führungskraft etwas am Verhalten bzw. der Leistung zu beanstanden ist. Dieses spezifische Gesprächsformat, das als solches auch klar deklariert werden sollte, dient damit der direkten Einflussnahme zum Ansprechen von Abweichungen eines (idealerweise vorher klar definierten) Sollzustands.

In Abgrenzung zum wiederkehrend, periodisch stattfindenden „Mitarbeiter*innen-Gespräch“, findet ein Kritikgespräch anlass- und situationsbezogen statt. Dabei kann es sowohl ein „singulär“ beobachtetes Verhalten adressieren, wie auch einen wiederkehrenden, womöglich habituellen Verhaltensaspekt eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin als Reaktion auf einen konkreten, dafür typischen Fall.

Ein Kritikgespräch sollte im Rahmen der Personalführung als ein selbstverständlicher Teil des Führungsinstrumentariums verstanden werden und - ausgehend von den spezifischen Zielsetzungen - unterschieden werden von einem Problemlösungsgespräch, in dessen Rahmen fachlich-operative Überlegungen angestellt werden, aber auch von einem reinen Informationsgespräch oder einem Zielvereinbarungs- oder einem Konfliktgespräch. Bei einem Kritikgespräch handelt es sich nicht um klassisches Feedback (d.h. kein unverbindliches Angebot auf Basis von Freiwilligkeit), sondern um einen verbindlichen Akt des Führungshandelns. Mit allen diesen zu differenzierenden Gesprächsformaten gibt es natürlich Überschneidungen, es gelten selbstverständlich sehr ähnliche Prinzipien und es sind dieselben interpersonalen Kompetenzen seitens der führungsverantwortlichen Person erfolgsentscheidend, dennoch gibt es Unterschiede, die sich aus den spezifischen Zielsetzungen ergeben.

Zentrale Zielsetzungen des Kritikgesprächs

Ein Kritikgespräch fokussiert die folgenden Zieldimensionen:

  • konsensuelles Verständnis des kritisierten Sachverhalts (Übereinstimmung in Hinsicht auf die gegenständliche Situation, durch Adressierung einer konkreten, allen Beteiligten erinnerlichen Situation);
  • Konsens vor allem hinsichtlich der seitens der Führungskraft wahrgenommenen Spannung zwischen einem Ist- und einem Soll-Zustand (Stichwort: gemeinsames Problemverständnis unter Bedachtnahme des Umstands, dass sich Reichweite und Grenze von Kritik immer daran bemisst, ob sie die adressierte Person überhaupt erreicht oder unzugänglich für ihn oder sie bleibt);
  • daraus sollte sich eine gemeinsame Verständigung auf klare (nötigenfalls angepasste) Zielsetzungen und eine systematische Klärung des Weges zur Zielerreichung ergeben (partizipative Planung);
  • nachhaltige und signifikante Korrektur von Fehlverhalten und Prävention von Abweichungen bzw. Fehlern in Hinsicht auf die Zielerreichung und/oder die durch das Kritikgespräch vertieft geklärten Leistungsvorgaben (Stichwort: Förderung der Selbstkontrolle);
  • Weiterentwicklung beruflich relevanter Kompetenzen des Adressaten (das Kritikgespräch sollte ganz grundsätzlich als ein „Fördergespräch“ verstanden werden und Lerneffekte intendieren);
  • (gegebenenfalls) Identifikation und daraus folgende Entwicklung von Maßnahmen zum Abbau von (vielleicht strukturell sich ergebenden) Störfaktoren (Stichwort: Korrektur von organisational bedingten Fehlerquellen);
  • daraus ergibt sich eine konkrete Realisierung des Anspruchs in Hinsicht auf kontinuierliches Lernen (sowohl der handelnden Personen, wie auch der Organisation);
    bewusst realisierte Vorbildwirkung durch die führungsverantwortliche Person in Hinsicht auf professionelles Anspruchsniveau, Sorgfalt, Vereinbarungstreue, usw.;
  • das Kritikgespräch sollte, neben dem eigentlich schon implizit enthaltenen Hinweis auf die Wichtigkeit der kritisierten Verhaltensbeiträge, auch explizit die Bedeutung erwünschter Leistungen für die Gesamtheit der jeweiligen Organisationsziele unterstreichen (Stichwort: erfolgreiche Sinnfindung im Arbeitskontext);  
  • bei entsprechender Handhabung sollte das Kritikgespräch auch für Aufrechterhaltung bzw. Weiterentwicklung einer positiven, persönlichen Arbeitsbeziehungen Impulse geben können und einen Beitrag zum Vertrauensaufbau(!) leisten.

    Checkliste

Die wesentlichste Unterscheidung zwischen einem Gespräch im privaten Kontext und einer professionellen Interaktion ergibt sich durch die (idealerweise) reflektierten, explizit formulierten Zielsetzungen im zweiten Fall. Davon ausgehend sollten die für das konkrete Kritikgespräch relevanten Gesprächsziele schon am Beginn explizit geäußert und vereinbart bzw. vorgegeben werden.

Hilfreiche Fragen zur Vorbereitung

Ein weiteres Charakteristikum gelingender Gesprächsformate im professionellen Kontext liegt in der unverzichtbaren Vorbereitung, dafür könnten folgende Fragen Unterstützung bieten:

  • Muss in diesem Fall tatsächlich Kritik geübt werden?
    (z.B. keine ausreichende Bedeutsamkeit; zu befürchtende soziale Nebenwirkungen, die in einem Missverhältnis zum erwartbaren Nutzen stehen,…)
  • Bin ich für diese Kritik überhaupt zuständig (funktionale Klärung)?
    Wenn Nein: Welche Zuständigkeit ist gegeben?
    An wen sollte in welcher Form das beobachtete Fehlverhalten gemeldet werden?
  • Welcher Termin und Ort scheint für das Gespräch passend (Gesprächsrahmen)?
    (Ideal ist typischerweise ein Zeitpunkt kurz nach der Mittagspause:
    Am Vormittag ist die produktive Arbeit nicht gestört,
    nach dem Gespräch gibt es ausreichend Zeit Korrekturen einzuleiten,
    bis zum Abend kann die Kritik dann - wenn nötig - psychisch schon wieder „verarbeitet“ sein.)
  • War die von der Abweichung betroffene Zielvereinbarung realistisch,
    klar kommuniziert, im Einflussbereich des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin, …?
  • Welche Systembedingungen, Strukturmerkmale, Rahmenbedingungen sind
    womöglich als bedeutende Ursachen für das gegenständliche Fehlverhalten
    mitzubedenken? (Hinweis: Eine ausschließliche „Attribuierung“ auf die handelnde
    Person ohne ausreichende Berücksichtigung von immer(!) auch beteiligten
    Umwelteinwirkungen ergibt tatsächlich ausnahmslos eine verkürzte Analyse und
    daran anknüpfend nicht selten verärgerte Mitarbeiter*innen und verpasste Chancen für organisationales Lernen)?
  • Welche Folgen treten auf, wenn ich das Gespräch nicht führe?

Wesentliche Prinzipien für das Kritikgespräch

Welche prinzipiellen Orientierungen könnte für die Praxis des Kritikgesprächs erfolgsentscheidend sein und welche potentiell mögliche Fehler gilt es zu vermeiden?

Hier vorerst einmal Prinzipien, die auf der inhaltlicher Ebene zu beachten sind:

  • klare und unmissverständliche Darlegung der aktuellen(!), konkreten und beobachteten(!) (objektivierten) Sachverhalte
    (kein vorwurfsvolles „Aufwärmen“ längst vergangener Geschehnisse, keine verspätete Kritik womöglich auf Basis von bloßen Vermutungen und „Hörensagen“ auf Basis von Hinweisen Dritter, keine Anschuldigungen auf Verdacht und keine verallgemeinernde Kritik ohne Bezugnahme auf Situationen);
  • die bekannten Ziele und Erwartungen werden in Erinnerung gerufen
    (in Abgrenzung zu erst im Nachhinein deklarierten Zielen nach dem Motto: „Das hätten Sie ja wissen müssen!“);
  • die entstandenen Abweichungen davon werden klar und vorerst deskriptiv dargelegt (kein Bagatellisieren aber auch keine „Dramatisierung“ oder pedantische Krittelei in Hinsicht auf eigentlich zu vernachlässigende Kleinigkeiten, …);
  • Konzentration auf Fakten und transparente Darlegung der (sachlich) nachvollziehbaren Begründungen (Vermeidung von Unterstellungen, keine Verallgemeinerungen, keine spekulativen Interpretationen und kein Ausagieren persönlicher Machtgelüste vor Hintergrund eigener, unreflektiert gebliebener Frustrationen);
  • die negativen Auswirkungen sollten nachvollziehbar dargestellt werden und damit - wie schon erwähnt - die Bedeutung des je eigenen Leistungsbeitrags in Erinnerung gerufen werden,
  • die in diesem Fall bedeutenden Ursachen werden gemeinsam analysiert (in Abgrenzung zu einer womöglich nur monokausal verfassten Erklärung, die immer verkürzend bleiben muss, einem einseitigen Beschuldigen oder einer rechthaberisch vorgetragenen Kritik „von oben herab“, ohne Beteiligung desjenigen, der die bedeutendsten Ursachen wohl am besten wissen müsste);
  • die gewünschten Verhaltensänderungen, Zielerwartungen und Korrekturbedarfe werden erläutert und vereinbart (und nicht nur einseitig vorgegeben, was häufig die Tragfähigkeit der Entscheidungen beeinträchtigt).

Auf persönlicher, interpersonaler Ebene sollten folgende Prinzipien Beachtung finden:

  • das Kritikgespräch sollte als eine direkte „Face-to-face-Interaktion“ verstanden werden, die auf Augenhöhe zwischen zwei eigenverantwortlichen Personen stattfindet (das bedeutet Abstand zu nehmen von Kritik in Abwesenheit, damit von Kritik betreffend Dritte aber auch Zurechtweisung vor Dritten (Gesprächssituation bewusst gestalten), auch kein autoritär verfasstes „Abkanzeln“).
  • Ganz grundsätzlich gilt: Kritik ist nur dann wirklich hilfreich, wenn „…versucht [wird] im Medium der Gründe, Denkgewohnheiten zu verflüssigen, Verstelltheiten eines Anderskönnens abzutragen, Immunisierungen gegen Argumente abzubauen oder Abwehrmechanismen zu unterlaufen - ohne dabei die Schwelle zum Autoritären zu übertreten.“ (Wesche 2016, 193).
  • Ein solches Vorgehen kann nur gelingen, wenn die andere Person immer - wenn möglich aus einer Bemühung einfühlenden Verstehens - im Fokus der Aufmerksamkeit bleibt. Eine Haltung, die sich an gehaltenem Blickkontakt (permanente Präsenz) ablesen lässt; damit sollte selbstverständlich kein Kritikgespräch via Telefon verlaufen, oder ausschließlich schriftliches Feedback (Mail) verfasst werden;Zuhören
  • es sollte die Haltung erkennbar werden, dass jeder besprochene und reflektierte Fehler eine Lernchance eröffnet, was sich authentisch nur vermitteln lässt, wenn ein entsprechendes Menschenbild den Ausgangspunkt bildet;
  • die zwar bekannten, oft aber nur wenig realisierten Feedbackregeln und -prinzipien sollten selbstverständlich Beachtung finden (keine persönliche Verletzung und
    „Herabsetzungen“, keine „spitzen“ (sarkastischen) Bemerkungen“, keine rhetorische Ironie (z.B. als Diskrepanz zwischen „Ober- und Unterton“, zumeist durchaus positiv motiviert durch die (irrige) Idee, Kritik solcherart irgendwie „lustig“ und damit „nicht zu hart“ kommunizieren zu können), keine indirekt nur spürbare Kritik, usw.
    Als vielleicht wichtigster Grundsatz gilt dabei, dass Feedback nur das gegenständliche Verhalten, nie aber die Persönlichkeit des Anderen kritisch kommentiert; es gilt taktvoll eine sachlich orientierte Argumentation zu entwickeln, die nie das vorrangig bedeutsame Kriterium außer Acht lässt: Gelingende Kooperation in Hinsicht auf übertragene Aufgaben.;
  • im Sinne einer Ausgewogenheit, sollte auch im Rahmen eines Kritikgesprächs die authentische Anerkennung für diejenigen Verhaltensaspekte ausgesprochen werden, die den Erwartungen einwandfrei entsprochen haben;
  • es sollte ausreichend Gelegenheit geboten werden, die eigene (vielleicht abweichende) Sichtweise mitzuteilen. Besonders bedeutsam dabei: Klärung der eigentlichen Beweggründe und Intentionen, die zum problematisch erlebten Verhalten geführt haben, nicht selten lässt sich erkennen, dass die Motive absolut in Ordnung, ja wünschenswert waren, alleine die daraus entstandenen Verhaltensweisen und „Strategien“ ergaben trotz gegenteiliger Absicht das aktuelle Problem;
  • die so häufig beobachtbaren, menschlich nachvollziehbaren Versuche, die eigene Verantwortung abzuschieben (z.B. auf Andere, auf widrige Umstände, …) sollten klar zurückgewiesen und darauf aufmerksam gemacht werden, dass die Übernahme von Verantwortung die erste Bedingung ist, um zu lernen und entstandene Problemzustände in Zukunft nachhaltig zu verhindern;
  • unbedingt sollte auch Gelegenheit zum Feedback geboten werden. Nur so wird die Chance eröffnet die eigenen(!) Verhaltensbeiträge zu erkennen, die womöglich zur Abweichung oder zum entstandenen Fehler beigetragen haben. Auch wenn es manchmal unangenehm ist: Grundsätzlich gilt, dass man als Führungskraft mit großer Wahrscheinlichkeit an einer zu identifizierenden Stelle auch selbst an der Entstehung von Fehlentwicklungen beteiligt sein wird;
  • und schließlich sollte eine Grundkompetenz täglichen Führungshandelns nicht zu kurz kommen: Anwendung von aktivem Zuhören, als kontinuierlicher Versuch möglichst genau zu verstehen, wie sich der Sachverhalt aus der Perspektive des Anderen darstellt. Bei sehr abweichenden Problembeschreibungen und Begründungen kann dabei der Grundsatz hilfreich sein: Verstehen heißt nicht einverstanden sein!

Typische Phasen des Kritikgesprächs: Ein möglicher „Leitfaden“

Selbstverständlich charakterisiert jedes gelungene Gespräch eine situativ sich ergebende Flexibilität und Spontaneität in Hinsicht auf das „moderationstechnische“ Vorgehen, dennoch könnte das nachfolgend dargestellte Ablaufschema eine hilfreiche Orientierung ergeben:

  1. Situationsbeschreibung und Etablierung des Gesprächsrahmens
    (Zielsetzungen, Zeitbudget, Vorgeschichte, …)
  2. Darlegung des gegenständlichen Vorfalls aus Perspektive der Führungskraft
    (Auf die Differenzierung zwischen Beschreibung, Erklärung und Bewertung ist dabei sorgfältig zu achten!)
  3. Darlegung des gegenständlichen Vorfalls aus Perspektive des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin.
    (An dieser Stelle sei nochmals auf die so enorme Bedeutung aktiven Zuhörens erinnert; - hilfreich sind dafür wiederholte Reformulierungen, zusammenfassende Zwischenresümees u.dgl.
    Außerdem sollte schon an dieser Stelle des Gesprächs geprüft werden, ob der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin in der Lage ist, die gestellten Anforderungen umzusetzen und ob die erforderlichen Ressourcen dafür vorhanden sind („Können“), ob die Person die passende Motivation aufweist („Wollen“), ob er oder sie über die korrekte Vorgehensweise vollständig informiert ist („Sollen“) und ob die vorgesehenen Entscheidungsspielräume und -kompetenzen eingeräumt wurden („Dürfen“).)
  4. Gemeinsame(!) Analyse der bedeutsamen Ursachen im Sinne einer möglichst umfassenden und ausreichend differenzierten „Diagnose“
    Dafür sind zwei Prinzipien bedeutsam:
    1. Die unumstößliche Überzeugung, dass es (besonders in zunehmend komplexen Lebenswelten) keine monokausalen Probleme gibt; „unterkomplexe“ Beschreibungen sind nicht selten eine der Hauptursachen für problematische Entwicklungen[6]; - ist, eine Problemursache identifiziert, gilt es nicht stehenzubleiben, sondern nach weiteren möglichen Problemursachen gemeinsam(!) zu suchen (Stichwort: „Komplexitätserhöhung“).
    4.2. Die oben schon erwähnte prinzipielle Überzeugung, dass sich Sachverhalte und insbesondere menschliche Verhaltensweisen nur dann ausreichend klar verstehen lassen, wenn sie „kontextualisiert“ werden. Das Individuum als alleinige „Quelle“ problematischen Verhaltens zu identifizieren, mag zwar beruhigend sein, weil z.B. eigene Problembeiträge unbeleuchtet und die (organisationalen) Verfasstheiten in Kraft bleiben können, was unangenehme Aufwände verhindert, eine nachhaltige Problemlösung wird in dieser Weise aber sicher nicht gelingen und potentielle Lernchancen bleiben ungenutzt.
  5. Formulierung der aus der nun vorliegenden Situationsbeschreibung sich ergebenden Soll-Werte. Welche Zielsetzungen ergeben sich folgelogisch bei Vorliegen der gegenständlichen Problemsituation? Welche Personen, Verantwortungsbereiche bzw. Systemkomponenten sind mit den jeweiligen Zieldimensionen angesprochen?
  6. Gemeinsame(!) Sammlung von Lösungsvorschlägen auf Basis der gemeinsamen „Diagnose“ (Stichwort: „Brainstorming“). Nötigenfalls gilt es zur Entwicklung wirklich sachgerechter Lösungsansätze auch andere Organisationsmitglieder bzw. Expert*innen im Nachhinein des Kritikgesprächs einzubeziehen.
  7. Entscheidung für diejenigen Lösungen, die vor Hintergrund reflektierter Kriterien die größte Erfolgswahrscheinlichkeit aufweisen. Dabei sollte, besonders im Verhaltensbereich, auf wirklich verbindliche Formulierungen geachtet werden!
  8. Planung der ersten Schritte zur Lösung - unter Anwendung der altbekannten Fragen: Wer macht genau was, bis wann und wie werden die Lösungsversuche überprüft?
    Nach genauer Festlegung von Verantwortlichkeiten wird konkret (idealerweise auch schriftlich) festgelegt, was vor Hintergrund welcher Teilziele getan werden soll („Handlungsschritte“), bis wann eine signifikante Veränderung erwartet werden kann und an welchem Termin(!) die Umsetzung der getroffenen Vereinbarung überprüft wird.
  9. In einem geeigneten zeitlichen Abstand, sollte dann - selbstverständlich nur bei entsprechend gewichtigen Themen - ein nachfolgendes Feedbackgespräch vereinbart werden. Kam es im vereinbarten Zeitraum zu keinen erwünschten Veränderungen, ergibt sich ein erneuter Durchgang eines Kritikgesprächs und die Überlegung weiterer, vielleicht weitreichenderer Konsequenzen. Ist die erwünschte Verbesserung eingetreten, dann sollte auch mit anerkennenden Worten nicht gespart werden.
  10. Schließlich sollte nicht übersehen werden, dass der gesamte Prozess z.B. im Rahmen des periodisch wiederkehrenden Mitarbeiter*innen-Gesprächs adressiert und reflektiert werden könnte, was neuerlich Lernchancen eröffnet.

Hilfreiche Impulse für die Durchführung des Kritikgesprächs

Die nachfolgenden Ansätze könnten im Rahmen des ablaufenden Gesprächs vielleicht die eine oder andere Anregung bieten:

  • Dieses Verhalten ist für die Aufgabenerledigung hilfreich:...
  • Diese beobachtbare Einstellung schätze ich:...
  • Dieses Verhalten war für die Aufgabenerledigung störend/ behindernd:…
  • Aus diesem Verhalten ergeben sich (womöglich wiederholt) Schwierigkeiten:…
  • In dieser beobachtbaren Situation war Ihr Verhalten absolut in Ordnung:
    in diese Richtung sollte es auch zukünftig gehen…
  • Dieses beobachtbare Verhalten verstehe ich nicht an Dir:...
    (Was waren deine Intentionen, deine Motive … so zu handeln?)
  • Mir ist aufgefallen … wie bewerten Sie selbst Ihr Verhalten?
  • Dieses Arbeitsverhalten wünsche ich mir / brauche ich von dir:...
  • Folgende Erwartung habe ich (Welche Vorgaben bzw. Vereinbarungen?
    Bis wann sollten welche Effekte bemerkbar sein?…):…

Abschließend sollen nochmals die grundsätzlichen Bewertungskriterien für ein erfolgreiches Kritikgespräch festgehalten werden:

Quelle Pixabay

  • Das Kritikgespräch sollte die persönliche Beziehung nicht belasten;
  • zu einer verhaltenssignifikanten Änderung führen;
  • idealerweise als ein „Fördergespräch“ erlebt werden können
  • und die Möglichkeit eröffnen, die eigenen Leistungsbeiträge zu verbessern.

Ein hervorragendes Kritikgespräch erkennen Sie damit daran, dass die Mitarbeitenden sich (auch) in dieser, für beide Beteiligten herausfordernden Gesprächssituation, ernst genommen fühlen, die Bedeutung der eigenen Leistungen erkennen sowie bedeutende Lerneffekte bewusst generieren konnten und sich sogar ausdrücklich und glaubhaft für das aufrichtige und förderliche Gespräch bedanken.

Sollte das gelingen, dann kann davon ausgegangen werden, dass sich das so wichtige Vertrauensverhältnis zwischen führungsverantwortlicher Person und Mitarbeiter*in vertiefen konnte. Durch ein gelungenes Kritikgespräch wurde ein Fehler dann tatsächlich zur wahrgenommen Chance die Kooperation spürbar und nachhaltig zu verbessern, was sich womöglich daran erkennen lässt, dass die Potenziale der Beteiligten nicht mehr nur addiert, sondern jetzt sogar multipliziert werden können.

 

Autor: Mag. Peter Frenzel, 2019, www.tao.co.at

Fotos/Bilder: pixabay


Literatur:

Bittner, R. (2016): Kritik, und wie es besser wäre. In: Jaeggi, R./Wesche, T. (Hg.): Was ist Kritik? 4. Auflage, Frankfurt (Suhrkamp) 2016, S.134-149

Frenzel. P. (2010): Kontrolle und Empowerment (Teil 2) - Erfolgsentscheidende Grundsätze? In: "TAO-Newsletter, 9. Jahrgang, 2/2010, open access: (https://www.tao.co.at/test/98-kontrolle-empowerment-2.html)

Frenzel, P. (2019): Kompliziert? Komplex? Oder schon chaotisch? - Das Cynefin Framework“ als Orientierungshilfe für Führungskräfte. In: TAO-Newsletter 18.Jahrgang 1/2019, open access: https://www.tao.co.at/test/116-kompliziert-komplex-oder-schon-chaotisch-das-cynefin-framework-als-orientierungshilfe-für-führungskräfte.html

Howard, N. (1971): Paradoxes of Rationality: Theory of Metagames and Political Behavior. Cambridge-London (M.I.T. Press) 1971

Watzlawick, P., Weakland, J.H., Fish, R. (2013): Lösungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels. 8. Aufl., Bern (Huber) 2013

Wesche, T. (2016): Reflexion, Therapie, Darstellung. Formen der Kritik. In: Jaeggi, R./Wesche, T. (Hg.): Was ist Kritik? 4. Auflage


Fussnoten:

[1] Siehe Frenzel (2010)

[2] Ein solches Vorgehen scheint gerade aktuell so bedeutsam, gibt es doch (seit dem berühmt-berüchtigtem Diktum Margret Thatchers: „There is no alternative!“) nach wie vor die (selbstverständlich irrige) Bemerkung, bestimmte Werthaltungen des Wirtschaftssystems seien „alternativlos“. Diese Haltung ist der wohl bedeutsamste Beitrag zur Postpolitik als weitläufig wirksame Sozialpathologie.

[3] Siehe dazu z.B. Bittner (2016, 138f) oder Wesche (2016, 205ff)

[4] Zum Begriff des „existenzialistischen Axioms“ siehe Howard, N. (1971) oder Watzlawick/Weakland/Fish 2013, S.145f; dabei wird im Kontext der Spieltheorie darauf aufmerksam gemacht, dass das Wissen um die Spielregeln eine entscheidende Bedeutung für den Ausgangs des Spiels hat.

[5] Siehe dazu Wikipedia (https://de.wikipedia.org/wiki/Kritik) Zugriff am 1.5.2019

[6] Siehe dazu Frenzel (2019).

Tags: Feedback, Kritikgespräch, Führung

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