Kompliziert? Komplex? Oder schon chaotisch? - Das "Cynefin Framework" als Orientierungshilfe für Führungskräfte

Peter Frenzel, 14. Februar 2019

"Die meisten Probleme entstehen bei ihrer Lösung." Leonardo da Vinci

Die Rede von der zunehmenden „Komplexität“, des immer „komplizierteren“ Arbeitsalltags, der ständig steigenden Veränderungsdynamik, den nicht mehr überschaubaren Umwelten von Organisationen, ist allgegenwärtig. Meist findet sich schon im Vorwort so gut wie jeder Publikation im Kontext der Managementlehre die „gestiegene Komplexität“ als die größte Herausforderung für Führungskräfte. Es mehren sich Aussagen, dass die wirtschaftliche Gesamtsituation in den entwickelten Industrienationen ein Ausmaß an „Dynaxität“^[1] erreicht hat, für das die bio-psycho-soziale Grundausstattung der davon besonders betroffenen Menschen schlichtweg nicht geschaffen scheint.

Unsere Intelligenzkapazitäten können sich nicht mehr ausreichend schnell mitentwickeln. Das Bild der allgegenwärtig gewordenen „run-away-systems“^[2] generiert eine gesellschaftsweite Gesamtstimmung, die resignativ und überfordert wirkt und niemanden mehr ernsthaft glauben lässt, Spitzenvertreter*innen aus Wissenschaft, Politik oder Wirtschaft würden die entstandene Dynamik verstehen, geschweige denn „im Griff“ haben. Was für die Eliten - bzw. für deren Spitzenpersonal - gilt, ist für die einzelnen Mitarbeiter*innen im omnipräsenten Getriebe unserer mittlerweile großflächig im Rahmen von Organisationen verfassten Zivilisation ohnehin völlig evident. Alltägliche Überforderungsphänomene durch nicht mehr enden wollenden Optimierungsdruck, völlige Entgrenzung von Arbeit und Privatsphäre, permanentes Stresserleben sowohl im Arbeitskontext, wie auch in der Freizeit, gesteigert und symptomatisch erkennbar im Anwachsen von Burn-Out-Krisen sprechen dazu eine klare Sprache. Zunehmend, so könnte man im Hinblick auf die global verfasste Kulturentwicklung im spätmodernen Kapitalismus meinen, entwickelt sich die Situation in Richtung chaotisch anmutender Dynamiken.

In dieser hier nur kurz angedeuteten Diagnose gesamtgesellschaftlicher und damit untrennbar verbundener wirtschaftlicher Entwicklungen, wie sie in der nunmehr ebenso unüberschaubar gewordenen Fülle von damit befasster Literatur zahlreich und in unterschiedlicher „Tiefe“ verfügbar ist, finden sich verschiedene Begriffe, die es wert sind, genauer definiert zu werden.

In welchen Situationen ist es tatsächlich sinnvoll über „Komplexität“ zu sprechen? Ist dieses Wort nicht schon längst derartig inflationär benutzt, dass es zunehmend zu einem „Containerbegriff“ wird, der für hilfreiches Weltverständnis und damit als Ausgangspunkt für Handlungen nichts mehr taugt? Ergeben sich nicht durch die aus einer gesamtgesellschaftlichen Stimmung heraus entstandenen Wahrnehmungspräferenz, beinahe schon alles als „komplex“ zu bezeichnen, Handlungen oder - womöglich noch schlimmer - resignativ unterlassene Lösungsversuche, die dann tatsächlich alles noch „komplexer“ machen, als es ursprünglich hätte werden müssen? Unterbleiben nicht dadurch womöglich für „nur“ kompliziert verfasste Situationen situativ ausreichende Entscheidungsstrategien? Wann ist eigentlich eine Problemsituation zutreffend als „kompliziert“ zu bezeichnen, und welche Entscheidungsstrategien bieten sich in solchen Momenten an? Oder umgekehrt: Werden nicht immer wieder durch eine Art angstvoll versuchter „Blickverweigerung“ entstandene Problemsituationen verkürzt, weil monokausal erklärt, als eigentlich „letztendlich ja doch recht einfach“ beschrieben, nur um dann - vorerst erleichtert - persönlich präferierte Lösungsstrategien anwenden zu können, die sich routiniert und mit erworbener Kompetenz und Erfahrung abwickeln lassen? In welchen Momenten bewähren sich die ja nicht umsonst als „best-practice“ bezeichneten Vorgehensweisen tatsächlich? Welche Merkmale ergeben eigentlich eine relativ strukturierte Problemsituation, in der Routinen die beste Lösungsmöglichkeit bereitstellen? Und schließlich, was lässt sich tun, wenn sich eine Situation zunehmend bedrohlich in Richtung „Chaos“ entwickelt? Welche Situationsbedingungen kennzeichnen eine solche gefährliche Entwicklung und was sollte man dann unternehmen?

Das „Cynefin-Framework“ in Grundzügen

Mit genau solchen und ähnlichen Fragen beschäftigt sich ein schon 2000 in ersten Ansätzen von Dave Snowden^[3] ursprünglich entwickeltes sog. „Cynefin-Framework“^[4], dessen Bekanntheitsgrad 2007 durch einen Artikel in der Harvard Business Review^[5] zum Thema „Führung“ signifikant anstieg. Erstaunlicherweise ist dieser tatsächlich äußerst hilfreiche Ansatz zur Erstdiagnose bestehender Problemkontexte (deskriptiver Aspekt) mitsamt daran anknüpfenden Hilfestellungen zur Entwicklung situationsangemessener Entscheidungsstrategien (normativer Aspekt) im deutschen Sprachraum nicht wirklich prominent rezipiert.

Eine oftmalige Vorbemerkung von Dave Snowden selbst ist der Hinweis, dass es sich dabei um ein „Framework“ im Sinne eines „Sense-making model“ und nicht um ein Kategorienmodell handelt. Letzteres wird dabei in traditioneller Weise so verstanden, dass sich entlang von zumeist zwei Dimensionen eine Vierfeldermatrix ergibt, indem jede der beiden jeweils behandelten Dimensionen oder Variablen in entweder stärkerer oder schwächerer Ausprägung vorliegen kann, was dann eben vier verschiedene Kombinationen ergibt. Das ermöglicht zwar schnelle Zuordnungen (Stichwort: Susumptionslogik), die Gefahr dabei ist allerdings, dass feine Unterschiede auf Kosten der Verständnistiefe verloren gehen. Außerdem „produzieren“ die Kategorien gewissermaßen eine spezifische Wahrnehmung. Ein kategoriales System „beschreibt“ die Wirklichkeit eben nicht nur, sondern schreibt ihr gewissermaßen etwas „vor“. Damit ergibt sich so etwas wie ein „labeling approach“ in Hinsicht auf Daten; um eine sehr prominent gewordene Definition von „Information“ (Bateson 1985, 488) hier anzuwenden: der „Unterschied, der einen Unterschied macht“, geht hier von den vorgeschlagenen Kategorien aus.

Das „Cynefin-Framework“ als ein „sense-making model“ sollte demgegenüber so verstanden werden, dass aus den zu untersuchenden „Daten“ die spezifische Rahmung der gegebenen Situation „emergiert“. Der unterschiedsgenerierende Moment liegt hier also idealerweise in den „Daten“, die erst nachdem sie erhoben wurden, durch Anwendung des theoretischen Rahmens ein spezifisches Gesamtbild ergeben. Entsprechend wurden übrigens konkrete Vorgehensmodelle entwickelt, wenn es um das gemeinsame(!) Verständnis gegebener Situationen geht, wie bspw. ein episodisch-anekdotischer Zugang (ohne vorherige Darstellung des Modells) in der Phase der Bestandsaufnahme verbunden mit einer anschließenden visualisierten Platzierung der in den konkreten Episoden enthaltenen Aspekte in jeweiliger Nähe zu spezifischen diagnostischen Fragestellungen^[6].

Wie wurde das „Framework“ nun kategorial entwickelt? In einem ersten Schritt wurden drei basale Systemausprägungen oder „Kontextbedingungen“ unterschieden (auch als „Domänen“ bezeichnet): „geordnete Systeme“ (ordered Systems)“; „komplexe Systeme“ und „chaotische Systeme“.

Eine weitere Systemausprägung wurde aus dem logischen Gegenbegriff zum „geordneten System“ gefunden und demgemäß „Disorder“ benannt, dieser Begriff bleibt auch in den deutschen Darstellungen meist unübersetzt. Die ursprünglich als „geordnetes System“ benannten Kontextbedingungen wurden schließlich in zwei verschiedene Begriffe gebracht: das „einfache (oder simple) System“ und das sogenannte „komplizierte System“.

Das ergab schließlich vorerst folgende Darstellung:

Abb. 1 (in Anlehnung an Snowden/Boone, 2007)

Der vorgestellte Rahmen hilft gegebene Problemsituationen (bspw. eines Managementteams) fünf verschiedenen „Domänen“ zuzuordnen. Die unterscheidbaren Zonen, ergeben sich durch differenzierbare Formen der Beziehung zwischen (vermutbaren bzw. identifizierbaren) Ursachen und deren (mehr oder weniger) prognostizierbaren Wirkungen. Für vier dieser Zonen werden den Führungskräften, nach einer entsprechenden „Diagnose“, verschiedene situationsadäquate und kontextgerechte Entscheidungsstrategien empfohlen. Der fünfte Problemkontext („Disorder“) ist, zumindest in anspruchsvollen Aufgabenbereichen, der vermutlich am häufigsten gegebene: Die (noch) vorherrschende Unklarheit darüber, mit welchem der vier Problemsystemzustände man es in der gegebenen Situation eigentlich zu tun hat. Dort liegt sozusagen häufig der Startpunkt, an dem es gilt sich vorerst einmal Klarheit darüber zu verschaffen, womit man es zu tun hat.

Funktionen des „Cynefin-Frameworks“

Bevor auf die einzelnen „Domänen“ näher eingegangen werden soll, hier noch zusammenfassend einige Vorbemerkungen, in welcher Weise das Modell nutzbringend in Anwendung gebracht werden kann. Wozu kann es im Kontext von Management dienlich sein?

Diagnose

Eine erste Anwendungsmöglichkeit liegt vermutlich sehr augenscheinlich auf der Hand und wurde schon erwähnt: Es ermöglicht Führungskräften zu erkennen, in welcher Systemaus-prägung sich ein bestimmtes Problem darstellt; handelt es sich um z.B. eine „komplizierte“ Problemsituation oder schon um ein „komplexes“ Problemsystem? Dabei gilt gar nicht selten, dass manchmal schon die Problemdefinition bereits die „halbe Lösung“ ist. Albert Einstein hat diese Beobachtung einmal in die prägnante Formulierung gebracht: „Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“

Prävention

Bei Anwendung der sog. „Kontextualisierungsmethoden“ des Modells, die im Wesentlichen eine differenzierte Analyse und Zuordnung zu einem der Felder ermöglicht, kann die Führungskraft davor bewahrt werden, vorschnell eine Strategie zu wählen, die zwar in der Vergangenheit oft erfolgreich war, in der gegebenen Situation aber womöglich dem aktuellen Komplexitätsgrad der gegebenen Herausforderung nicht angemessen ist. Insofern lässt sich das Framework also auch als ein „präventives Modell“ verstehen, indem es hilft, typische Managementfehler im Umgang mit Komplexität zu vermeiden, die sich - wie zahlreich dokumentiert^[7] - häufig daraus ergeben, ausgehend von immer wieder erfolgreich angewandten Denk- und Handlungsroutinen (Stichwort: „best pratice“) allzu einfache Lösungsstrategien in komplexen Situationen zu versuchen.
Es ist eben tatsächlich leider nicht selten die Aussage zutreffend: „Die häufigste Berufskrankheit ist die Betriebsblindheit.“

Abgesprochene Wirklichkeiten

Entlang einiger vorgestellter Diagnosemethodiken (wie oben schon kurz angedeutet) ermöglicht das Modell zudem eine gemeinsame(!), partizipativ unternommene Problembeschreibung, was häufig anzutreffende Konflikte vermeiden hilft, die sich durch unterschiedliche Einschätzungen innerhalb eines Managementteams ergeben, um welches Problem es sich handelt. Die verschiedenen Einschätzungen führen ja folgelogisch zu teilweise sehr unterschiedlichen Ideen darüber, welche Entscheidungs- oder Lösungsstrategie situativ zielführend sein kann.

Handlungsalternativen

Besonders wertvoll werden die im Modell vorgestellten, sehr konkreten Ansätze erlebt, wie man bei Vorliegen eines bestimmten Problemsystems strategisch am besten vorgehen sollte. Dazu gehören übrigens auch Empfehlungen aus dynamischer Sicht. Es gibt eben leider immer wieder Situationen, in denen es dringend angeraten ist, von einem gegebenen Problemsystemzustand (siehe die „chaotische Situation“) rasch in einen anderen zu wechseln. Auch dafür finden sich prinzipiell-strategische Empfehlungen, wie sich das - im Sinne antizipativen Managements -erfolgversprechend bewerkstelligen lässt.

Snowden/Boone (2007, 3) weisen noch darauf hin, dass das Modell mittlerweile sehr weitläufige Anwendungen in äußerst unterschiedlichen Kontexten gefunden hat, was der weiteren inhaltlichen Entwicklung des Modells natürlich sehr förderlich war. Erwähnt wird dabei z.B. die US-amerikanische „Advanced Research Projects Agency“, die das Modell im Rahmen der Terrorismusbekämpfung angewandt hat; die Metropole Singapur verwendet das Modell als Schlüsselkomponente in ihren Risikobewertungsprogrammen; es wird von Anwendungen pharmazeutischer Unternehmen bei der Entwicklung von neuen Produktstrategien berichtet. Es scheint also mittlerweile genügend Evidenz zu geben, dass das vorliegende Modell in der Praxis tatsächlich hält, was in der Theorie behauptet wird.

Problemkontext 1: „Disorder“

Abb. 2: Domäne 1 - „Disorder“

Diese Problemkonstellation ist naturgemäß häufig anzutreffen, stellt sie doch gewissermaßen den Ausgangspunkt zur Anwendung des hier vorgestellten Modells dar. Sie ist durch folgende Merkmale zu charakterisieren:

• Die betroffene Führungskraft steht vor der äußerst bedeutsamen strategischen Frage, in welchem Systemzustand sich das Unternehmen bzw. die Organisationseinheit in Hinsicht auf die aufgeworfene Fragestellung befindet;
• bei Einzelnen und/oder Teams lässt sich eine Unsicherheit entlang folgender Fragen feststellen: Welcher Systemzustand ist vorherrschend? Sind vorhandene und routinierte (auch präferierte!) Lösungsmöglichkeiten passend? Welches Vorgehen wäre jetzt situationsangemessen (Uneinigkeit im Team)?

Wie nachfolgend verschiedentlich ausgeführt wird, sollten Führungskräfte keinesfalls vorschnell zu zwar bewährten aber womöglich inadäquaten Problemlösungsstrategien greifen, sondern die im Cynefin-Framework vorgestellten Differenzierungsmöglichkeiten nutzen. Die wichtigste Methode dafür, das sog. „Contextualisation“-Vorgehen, wird weiter unten skizzenartig dargestellt.

Folgende prinzipiellen Ansätze könnten dazu ergänzend hilfreich sein:

• Differenzierung der Situationsaspekte („zerlegen“ der Gesamtfrage in Teilprobleme, um sie dann jeweils der entsprechenden Domäne zuordnen zu können);
• selbstkritische Selbstreflexion (Achten auf eigene Präferenzen, mentale Modelle und Routinen);
• dialogische Exploration der gegebenen Situation gemeinsam mit anderen maßgeblichen und - in schon erkennbar komplexeren Situationen - auch sachfremden(!) Personen (siehe dazu unten);
• ausreichende Zeitinvestition in die grundlegende gemeinsame(!) Situationsbeschreibung
  (multiperspektivische „Situationsdiagnostik“);
• nötigenfalls stützende Maßnahmen um die erforderliche „Ambiguitätstoleranz“ zu fördern.

Nachfolgend sollen die im Modell ausgewiesenen Felder („Domänen“) in Hinsicht auf ihre charakteristischen Situationsmerkmale beschrieben werden. Daran anknüpfend finden sich empfohlene, situationsangepasste Handlungsschritte und eine Reflexion von typischen Managementfehlern, die sich in derartigen Problemsituationen häufig beobachten lassen. Diese Analyse stützt sich dabei auf drei Quellen: Zum einen auf die Originalliteratur von Dave Snowden (2000, 2007), auf verschiedene andere facheinschlägige Publikationen und nicht zuletzt auf eigene Erfahrungen aus der Berufspraxis in der Managementberatung und dem Coaching von Führungskräften.

Problemkontext 2: „Einfache Systemzustände“

Abb. 3: Einfache Systemzustände

Folgende Situationsmerkmale kennzeichnen typischerweise diese zweite „Domäne“:

• Es liegt eine strukturierte bzw. bekannte Situation vor, es ist klar welche Informationen
     zur Entwicklung von Lösungen bedeutsam sind;
• es gibt relativ wenige Freiheitsgrade, es liegen erkennbare „Kausalketten“ vor, d.h.
• die Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen sind klar und stabil (wenig Dynamik);
• ein Blick zurück in die bisherigen Erfahrungswerte lässt einen „one best way“ erkennen;
• die Vorhersagbarkeit des weiteren Verlaufs ist hoch und damit auch die Erfolgswahrscheinlichkeit der bereits bekannten (oft schon routinisierten) Lösungswege.

Daraus ergeben sich folgelogisch empfohlene Schritte im Entscheidungsprozess:

1. „wahrnehmen“ (Feststellen der gegebenen Fakten, Sammlung der nötigen Informationen)
2. „kategorisieren“ (der Subsumptionslogik folgend werden die erhobenen Fakten dahingehend ausgewertet, welche Regel/Verwaltungsvorschrift oder Routine dafür vorgesehen wurde, bzw. welche bekannten Lösungen sich wieder anwenden lassen)
3. „agieren“ (Anwendung der ausgewählten Routinewege bzw. „Best Practice“)

Die auf den ersten Blick so harmlos scheinende und Sicherheit vermittelnde Domäne birgt genau wegen dieser beruhigend wirkenden Aspekte beachtliche Gefahrenmomente. Viel zu häufig, das zeigt die Erfahrung, bedienen sich Führungskräfte genau dieser hier anempfohlenen Strategien, gerade weil sie eben so vertraut sind. Wie schon kurz erwähnt, hier sind die so zahlreich dokumentierten Krisenverläufe zu nennen, die sich durch eine Fülle von typischen Fehlermomenten im Umgang mit eigentlich als „komplex“ einzustufenden Problemsituationen ergeben.

Einige typische Fehler durch unpassend „simple“ Lösungen

• „Zentralreduktion“^[8]: Eine Problemsituation wird monokausal erklärt, nur eine „zentrale“ Ursache wird angenommen und darauf aufbauend eine entsprechend unterkomplexe Lösung entworfen. Es werden vernetzte Zusammenhänge ignoriert (Stichwort „Entkontextualisierung“), es entsteht womöglich - bei Zunahme des Problemdrucks - die typische Suche nach dem oder der Schuldigen^[9]. In Hinsicht auf die erhoffte Lösung wird dann, dem gleichen kognitiven Schema folgend, der Ruf nach einer starken Führungspersönlichkeit laut, die alles wieder richten soll. Wie oben schon an anderer Stelle, sollte hier eine Einsicht von Albert Einstein berücksichtigt werden, er meinte angeblich einmal: „Es gibt für jedes noch so komplizierte Problem eine einfache Lösung - und die ist falsch!“ Oder, wie Dieter Dörner es einmal formulierte: „Wir starren auf den ärgerlichen Knoten, nicht auf das Netz!“
  Die fatale Attraktivität des Vorgehens, eine einzige Variable als zentral anzusehen und diese dann exklusiv analytisch zu behandeln, anstatt komplexe Geflechte mit vielen abhängigen Variablen mühsam zu durchdringen, liegt nach Dieter Dörner an einer ökonomisch orientierten Attitüde: „Zum einen spart man sich auf diese Weise eine ganze Menge an weiterer Analysetätigkeit. Zum anderen spart eine solche reduktive Hypothese späterhin Zeit bei der Informationssammlung und beim Planen. Denn wenn eine Variable im Zentrum des gesamten Geschehens steht, dann braucht man auch nur über diese eine Variable Informationen […]. Auch die Planung von Maßnahmen kann man auf diese eine Zentralvariable beschränken.
  Die Zentralreduktion ist also an Ökonomie kaum zu übertreffen.“ (Dörner 1992, 290)

• „kognitive Kurzsichtigkeit“: In der Diagnosephase bleibt man - nicht selten durch Zeitdruck veranlasst - im „Unmittelbarkeitsbezug“ (Holzkamp 1985, 421f) verhaftet, was die möglichen Fern- und Nebenwirkungen übersehen lässt. Dabei kann eine, dem „westlichen“ Denken inhärente „erkenntnistheoretische Präferenz“ den Ausschlag geben, wir sind eben weniger, als sich das bspw. im asiatischen Kulturkreis beobachten lässt, darin geübt im (zirkulär verfassten) Wirkungsnetzen zu denken. Unsere Sozialisationsstrukturen fördern eher ein Denken in linear-kausalen Wirkungsketten. Diese kulturell forcierte Präferenz von Analysemustern ist keineswegs „schlecht“, es geht aber eben genau darum, zu erkennen, welche Systemzustände sich eignen ein bestehendes Problem nach dem Muster der linearen Kausalanalyse zu diagnostizieren, und das gilt in erster Linie für den ersten Bereich des Cynefin-Frameworks „einfache Systemzustände“ und - mit Einschränkungen - auch für die zweite „Domäne“ („komplizierte Systemzustände“).

• „Aktivismus“ oder „first things first“: Diese nachvollziehbare Haltung mündet häufig darin, gerade in Kombination mit den Auswirkungen des von Rosa (2012)^[10] so benannten „Beschleunigungstotalitarismus“ als unentrinnbare Facette des spätmodernen Kapitalismus, sofort zu beginnen und keine Zeit mit langwieriger Analyse „zu vergeuden“. Kaum ist ein Spannungszustand zwischen „Ist“ und „Soll“ (und sei es vorerst nur vage) identifiziert, schon wird das reagierende Handeln geplant und die dafür offenkundig nötigen Informationen gesammelt. Es unterbleibt die nötige Zeitinvestition in eine ausreichend differenzierte und multiperspektivische(!) Situationsbeschreibung mitsamt der darauf folgenden Reflexion der relevanten, aus der Analyse sich erst ergebenden Zielkonkretisierung. Es gilt dabei eine „Balancierung kontradiktorischer Teilziele“ und „Rangierung der Ziele zum Zweck der Schwer-punktbildung“ (Dörner 1992, 290) zu versuchen. Man könnte den Fehler der einseitigen Optimierung von wenigen Sollgrößen auch als die „Verabsolutierung von Zielen“ (Döring-Seipel et al. 2015, 12)
  Die strategische Verwandtschaft mit der oben so benannten Zentralreduktion liegt auf der Hand, der Unterschied hier darin, dass nicht die eine Ursache im Zentrum steht, sondern die eine Lösung. Döring-Seipel/Lantermann bringen dazu als einfaches Beispiel: „Wenn es immer die Kosten sind, die den Unternehmensgewinn schmälern, was liegt dann näher, als die Kostensenkung zum Unternehmensziel schlechthin zu erklären? Kostensenkung als Allheilmittel ist ein Beispiel für eine einseitige Zielbildung, die ignoriert, dass in komplexen, vernetzten Situationen in der Regel mehrere Ziele gleichzeitig berücksichtigt werden müssen, die sich auch widersprechen können […] wenn beispielsweise Kostensenkungen nur noch mit Qualitätseinbußen erkauft werden können - mit fatalen Folgen für die Kundenzufriedenheit -, wird die einseitige Verfolgung dieses Zieles zu einer Gefahr für den Unternehmenserfolg.“ (ebd., 12f)
  Hier ist ein anschauliches Beispiel für eine Beobachtung gefunden, die auch Dave Snowden im Rahmen seines Modells berücksichtigte: Werden eigentlich komplexe Probleme („Domäne 4“ siehe oben) so behandelt, als wären sie der „Domäne 2“ zuzuordnen, dann ergibt sich nicht selten eine Dynamik, die dazu führt, dass das System in den Bereich der chaotischen Zustände gerät. Das hat die Entwickler dazu veranlasst, in der bildlichen Darstellung des Modells die Grenze zwischen „Domäne 2“ (einfache Probleme) und „Domäne 5“ (chaotische Systemzustände) farblich besonders zu kennzeichnen (siehe dazu oben Abb. 1). Es wird verschiedentlich davon gesprochen, dass diese Grenze als „Klippe“ betrachtet werden kann; der Übergang führt also zu einem „Absturz“.

• „Reparaturdienstverhalten“: Der zuletzt behandelte Fehler weist eine enge Verwandtschaft zu einem weiteren häufigen Fehlverhalten auf Basis falscher Einschätzung des vorliegenden Problemtypus hin. Dabei werden, gleichfalls auf Basis ungenügender Problemdiagnose, vorschnell isolierte Einzelmaßnahmen, die kurzfristig und reaktiv angelegt sind, in Hinsicht auf die jeweils augenfälligsten Missstände unternommen. Die rasche Symptombekämpfung erfolgt aus Kosten einer eigentlich nötigen Einbettung in ausreichend differenziert entwickelte und vernetzt verstandene Modelle der Gesamtsituation. Dieter Dörner meint in diesem Zusammenhang, wieder im Hinblick auf die fatale Auswirkung rein zeitökonomisch orientiertem Lösungsverhaltens: „Wenn man beim Umgang mit Zeitabläufen linear extrapoliert oder wenn man die Strukturbilder der Gegenwart auf die Zukunft überträgt, so ist auch dies erheblich ökonomischer, als wenn man die spezifischen Gesetze des jeweiligen Zeitablaufs durch komplizierte und langwierige Beobachtungen und Analysen erforscht.“ (Dörner 1992, 291)

• „Methodismus“: Bei diesem typischen Fehler im Zusammenhang mit falschen Zuordnungen in die Domäne der simplen Probleme, sieht Dörner als Psychologe in erster Linie Versuche am Werk, das eigene Selbstbild als kompetenter Problemlöser (manchmal unter allen Umständen) aufrecht zu erhalten. „Ehe ich mir […] Gedanken mache über die spezifischen Erfordernisse der spezifischen Situation, und dann vielleicht merke, dass die Handlungsschemata, über die ich verfüge, nicht anwendbar sind, nehme ich doch lieber an, es handle sich bei dem neuen Problem um eines von demjenigen altbekannten Typ, von dem ich schon viele gelöst habe. Das wiegt mich in Sicherheit und gibt mir das Gefühl, dass ich mit der Situation schon fertig werden kann.“ (ebd., 293) Es ergibt sich dabei ein „Kompetenzschutz“ durch die im schlechtesten Sinne „lösungsorientierte“ Definition der Probleme nach dem Motto: Das eigentliche „Problem“ besteht darin, eine passende Begründung zu finden, warum meine Lieblingslösung anwendbar ist. Gerade äußerst komplexe Problemsituationen sind in fataler Weise besonders geeignet eine Vielzahl von möglichen Problemursachen gewissermaßen „anzubieten“, so fällt es mitunter gar nicht schwer für die ohnehin schon vorhandene Lösung, das passende Symptom zu finden. Das Lösen nur solcher Probleme, die man auch lösen kann, hebt bzw. bewahrt wohltuend das Kompetenzgefühl. Auch durch einen vielleicht persönlich vorherrschenden Mangel an Selbstwert und Ambiguitätstoleranz ergibt sich der oben schon erwähnte „Aktivismus“; man tut etwas, weil (von anderen) erwartet wird, dass etwas getan werden muss; nachdem Unbestimmtheit schwer ertragbar ist, wird lieber eine falsche „Bestimmung“ gewählt als die vielleicht tatsächlich auftretende Enttäuschung von bedeutenden Anderen zu ertragen, wenn es vorerst eben offen bleiben muss, was in einer komplexen Situation zu tun ist. Die Illusion der nie eingeschränkten eigenen Wirksamkeit, das Selbstbild des kompetenten „Machers“, der immer schnell zu wissen meint, was zu tun ist, kann aufrechterhalten werden. Die „Kosten“ derartiger Selbstüberschätzung sind allerdings häufig enorm.

• „(bürokratische) Übersteuerung“: Die so tröstlich verfügbaren Handlungsschemata finden sich dabei häufig in bürokratisch verfassten Regelwerken mit Hinsicht auf eine möglichst lückenlos geplante Ablauforganisation. Einem womöglich sowohl unterhinterfragt gebliebenen, wie auch illusionär bleibenden Zielbild der „vollkommen perfekt funktionierenden Organisation“ folgend, wird vor Hintergrund der klassisch modernen Maschinenmetapher die ohnehin zunehmend obsolet werdende „Betriebsverfassung“ noch weiter verfeinert und ausformuliert. Jede Eventualität sollte idealerweise in den vorhandenen Anleitungen vorhergesehen werden. Störfälle zeigen nur, dass das vorhandene Regelwerk weiter ergänzt werden muss. Die zweifelsfrei wichtige Managementdimension der „Administration“, als Sicherung endlich errungenen Know-hows wird hypertroph verfolgt, und mündet in die bürokratische Übersteuerung.
  Um das drastisch zu illustrieren ein (erfundenes) Beispiel: Die Anweisung „4a Abs.(5)“ des Pflichtenhefts 2 wird aus gegebenem Anlass künftig ersetzt durch die Anweisung „4a Abs. (5a)“ und ergänzt durch „4a Abs. (5b)“.
  Es fällt auf, dass gerade manche Berufsgruppen auf Basis ihrer ausbildungstypischen Sozialisationseffekte eine besondere Verführbarkeit für diese Form des Fehlers aufweisen. Sind doch nicht wenige Jurist*innen und Techniker*innen durch die nach wie vor gegebene Verfasstheit von typischen Karrierewegen in hierarchischen Organisationen in Führungsetagen zu finden. Zwei Berufsgruppen übrigens, deren Ausbildungshintergrund immer noch wenig Bezugnahmen auf die mittlerweile unübersehbare Tatsache erkennen lässt, dass Management in der hochkomplexen und damit unentrinnbar zunehmend arbeitsteilig verfassten Arbeitswelt zu einem „Massenberuf“ geworden ist. Nach wie vor werden dafür nötige Kompetenzen in den typischen durchgängig fachbezogenen, universitären Curricula zu wenig beachtet.

Abschließend soll nach dieser sicher nicht taxativen Aufzählung der prominentesten Fehler im Umgang mit komplexen Problemsituationen noch auf einen nicht unbedeutenden Fehler im Führungsverhalten aufmerksam gemacht werden, der sich auf die Motivationslage der betroffenen Mitarbeiter*innen ungünstig auswirkt: das sog. „Micro-Management“, welches sich darin ausdrückt, allzu sehr sich als Führungskraft in operative Detailentscheidungen und Abläufe in der Realisierungsphase von Problemlösungen einzumischen. Ein solches Vorgehen kann sich gerade in dieser Domäne besonders ungünstig, weil implizit kränkend auswirken und belastet zudem unnötig das Zeitbudget des Führungsverantwortlichen.

Problemkontext 3: „Komplizierte Systemzustände“

Abb. 4: Komplizierte Systemzustände

Folgende Situationsmerkmale kennzeichnen typischerweise diese dritte „Domäne“:

• Es gibt einschränkende Bedingungen und vielfältige, eng verbundene Wirkfaktoren;
• konkrete Kausalitäten („Ursache-Wirkungs-Ketten“) sind klar vermutbar, aber nicht auf den
  „ersten Blick“ in den konkreten Zusammenhängen erkennbar;
• meist handelt es sich um Problemsysteme mit einem mittleren Grad an Interdependenz, d.h.
  die verschiedenen potentiellen Ursachen sind durch Einsatz von Erfahrung und Expertise
  identifizierbar, in welcher Weise sie aber voneinander abhängig sind und aufeinander einwirken
  muss erst noch durch sorgfältige Analyse entdeckt werden; d.h. auch
• die bedeutsamsten Parameter sind laut Expertise zwar bekannt, - ihre Ausprägungen
  aber noch unklar;
• Fachwissen und „Know-how“ sind damit zur Problemanalyse und -lösung anwendbar;
• es gibt mehrere „richtige“ Entscheidungen, die mit rationalen Verfahren entwickelt werden
  können.

In solchen Situationen sind folgende Schritte im Entscheidungsprozess empfohlen:

1. „wahrnehmen“ (Feststellen der gegebenen Fakten, Sammlung der nötigen Informationen)
2. „analysieren“ (Entdecken relevanter Kausalketten durch fachgerechte Analyse)
3. „agieren“ (Zielbildung und Priorisierung, Planung und Durchführung mit kontinuierlichem Monitoring)

Dazu noch einige kurze Erläuterungen:

ad 1.

Wie schon bei Vorliegen relativ einfacher Problemsituationen, geht es im ersten Schritt darum die bedeutsamen Fakten festzustellen. Dabei ist darauf zu achten, dass die dafür nötige Zeit auch tatsächlich investiert wird. Es ist also Vorsicht gegenüber einem allzu raschen Verständnis geboten. Will man sogleich erkannt haben, wo vermutlich „die Sache hakt“, können sich Fehler ergeben, wie sie oben schon dargestellt wurden. Empfehlenswert ist deshalb schon in der Phase der Wahrnehmung größtmögliche „Multiperspektivität“ zur Entfaltung zu bringen. Das bedeutet, sich schon in der Vorphase der dann folgenden gründlichen Analyse nicht nur auf vereinzelte Meinungen zu stützen, was denn im Moment „nicht stimmt“, sondern schon hier mehrere Erhebungsgespräche mit verschiedenen Betroffenen zu führen.

Hilfreich könnte dabei auch der bekannte Grundsatz sein, der besagt, dass Probleme sich ja prinzipiell nur auf Basis erwünschter Zielzustände ergeben. Grundsätzlich lässt sich eben ein „Problem“ als eine Situation verstehen, in der eine Spannung zwischen einem gegebenen „Ist“ und einem erwünschten „Soll“ besteht. So sollte schon in dieser ersten Phase darauf geachtet werden, ob denn die in der ersten Problembeschreibung - zumindest implizit - enthaltenen Zielvorstellungen auch tatsächlich erstrebenswert sind. Manche „Probleme“ sind durch eine sinnvolle Veränderung der Zielvorstellungen zu lösen oder zumindest zu lindern.

Es könnte darüberhinaus schon in dieser Phase ratsam sein - in Vorbereitung auf die kommende Detailanalyse - darauf zu achten und zu notieren, inwieweit nicht die bis jetzt vorliegenden Problembeschreibungen durch deren impliziten Erklärungsansatz mit daraus sich ergebenden Aufmerksamkeitsfokussierungen einen Teil der Schwierigkeiten produzieren. Als Beispiel ist hier wieder die so häufige „Entkontextualisierung“ von Verhaltensweisen anderer zu nennen: „Das größte Problem ist das Projektmitglied XY, wäre er nicht Mitglied unseres Teams, dann würden wir vermutlich die Lösung längst schon gefunden haben. Man sollte also die personelle Zusammensetzung unserer Projektgruppe nochmals überdenken!“ Bei einer solchen Aussage ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass eine offenkundig ungünstige Gruppendynamik Energieverluste bedingt, dysfunktionales Verhalten evoziert, ungünstige Interaktionsmuster chronifiziert und die Konzentration auf die tatsächlich wichtigen Problemaspekte mindert.

ad 2.

Konnte nach dem ersten Schritt bestätigt werden, dass es sich um ein kompliziertes Problem handelt, dann gilt es die „richtigen“ Expert*innen zur nötigen Analyse und Lösungsfindung zu verpflichten. Um hier bekannte soziale Phänomene wie bspw. „Group Think“, „Entrapment“, dysfunktionale Gruppennormen, den „Risikoschub in Gruppen“ oder „soziales Trittbrettfahren“^[11] möglichst hintanzuhalten, sollte die personelle Zusammensetzung der mit der Analyse befassten Gruppe sorgfältig überlegt werden. Kriterien wie ausreichende Diversität, hohe Qualität der bestehenden Arbeitsbeziehungen, Gruppengröße, interpersonale Kompetenzen der einzelnen Fachkräfte etc. sollten bei der Zusammenstellung beachtet werden.

Brougham (2015, 10f) empfiehlt in diesem Zusammenhang ähnliche Prinzipien und betont die Wichtigkeit in diese Analysegruppen auch Personen aufzunehmen, die in Hinsicht auf die bestehende Problematik insofern „naiv“ sind, als ihre Expertise andere Sachthemen betrifft. So können leichter originelle Ansätze zur Erklärung der komplizierten Sachlage entstehen.

Nicht unterschätzen sollte man dabei außerdem die damit einhergehenden Lerneffekte für alle Beteiligten und die Intensivierung von Arbeitsbeziehungen über die gesamte Organisation, indem Personen von unterschiedlichen „Standorten“, Arbeitsfeldern und Disziplinen im Interesse der größtmöglichen Diversität zur Analyse der komplizierten Problemsituationen herangezogen werden.

Hier gibt es seitens der Entwickler des Cynefin-Frameworks noch die Empfehlung, den Versuch zu unterlassen unbedingt die „ideale“ Variante möglicher Erklärungsalternativen identifizieren zu wollen. Diese Anstrengung ist häufig nicht nur vergebliche Mühe - bei komplizierten Problemen gibt es eben oftmals verschiedene, allesamt gleich taugliche Alternativen - nicht selten entstehen dabei auch mühsame Konfliktsituationen zwischen den damit befassten Expert*innen.

Es könnte ein pragmatischer Zugang aus dem Kontext konstruktivistischer Philosophie hilfreich sein, indem man erst gar nicht versucht dasjenige Analyseergebnis zu identifizieren, dass der (ohnehin nie letztgültig feststellbaren) „Wahrheit“ entspricht, sondern denjenigen Erklärungsansatz, der die größte „Viabilität“^[12] aufweist, also - hier knapp formuliert - die Erklärung, die vor Hintergrund der Zielsetzungen einen ausreichend guten Weg (lat. „via“) eröffnet, wie das Problem zu lösen ist. Ein solches Vorgehen kann dann, mit den Worten von Dave Snowden, in der Domäne der komplizierten Systemzustände zu einer „good practice“ (anstelle der „best practice“-Ansätze) führen.
Erfahrungen aus der Beratungspraxis (z.B. mit Gruppensupervisionssettings oder Gruppencoachings) zeigen, dass in diesem Zusammenhang verschiedenste Beratungstechniken, die im Kontext von Psychotherapie und Supervision entwickelt wurden (wie bspw. die Technik des „Reflecting Teams“, systemische Fragetechniken und/oder verschiedene Externalisierungs- und Visualisierungstechniken) mit großem Gewinn auf die hier bestehenden Anforderungen adaptiert und angewandt werden können.

ad 3.

Nach der sorgfältigen Analyse, die - sollte es sich tatsächlich um ein kompliziertes Problem handeln - durchaus zeitaufwändig sein kann, gilt es davon ausgehend noch einmal die Ziele zu überprüfen, sie nötigenfalls anzupassen, zu priorisieren, ihre gegenseitige Beeinflussung (neutral-fördernd-hemmend-gegenläufig) zu bewerten, damit dann letztendlich die entsprechend nötigen Entscheidungen getroffen werden können.

Bei der Entscheidungsfindung ist zu beachten, dass die hartnäckige Erschwernis einen triftigen Erklärungsansatz zu finden oder die erarbeiteten Daten letztendlich keine ausreichende Basis für eine begründbare Entscheidung ergeben, Hinweise darauf sein können, dass es sich um ein komplexes und nicht um ein „nur“ kompliziertes Problem handelt.

Ein weiteres unverzichtbares Prinzip im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung findet sich in den zahlreich dokumentierten empirischen Befunden, die die Überlegenheit von partizipativen Vorgehen im Kontext komplizierter (wie auch komplexer) Probleme eindeutig zeigen. Ein autoritärer Führungsstil ist hier nicht angeraten, nicht nur wegen der damit verbundenen Gefährdung der inhaltlich-fachlichen Qualität der Entscheidung, sondern auch durch Missachtung der nötigen Akzeptanz und Tragfähigkeit für die folgende Umsetzung von Entscheidungen. In dieser Hinsicht gibt es mittlerweile zahlreiche, teilweise gut evaluierte Entscheidungsansätze wie bspw. das empirisch gut abgesicherte „Führungs- und Entscheidungs-modell von Vroom“^[13], „systemisches Konsensieren“^[14] oder gar umfassende Organisationsmodelle wie bspw. soziokratisch verfasste Kreisstrukturen^[15], die die Tragfähigkeit und Qualität der zu treffenden Entscheidungen signifikant erhöhen.

Im Anschluss an einen definitiven Entschluss kann dann mit der nötigen Planung begonnen werden.

Auf die Planung folgt bekanntermaßen die Durchführung mitsamt der, gerade in komplizierten Sachlagen, immer bedeutsam bleibenden Aufgabe, kontinuierlich ein kritisches Monitoring der Fortschritte in wieder ausreichend divers zusammengesetzten Mehrpersonensettings zu unternehmen.

Für diese nächsten Phasen der Problemlösung kann es günstig sein, weitere Personen einzubeziehen bzw. damit zu befassen.

Einige typische Fehler im Bereich der „komplizierten Probleme“

• „Abkapselungstendenzen“: Auch dieses, ebenfalls von Dörner beobachtete Fehlverhalten in eigentlich komplexen Situationen, geht auf fehlerhafte Diagnosen zurück. Wird ein Problem fälschlich der Domäne der komplizierten Systemzustände zugewiesen, dann ergeben sich Fehleranfälligkeiten, die typisch für Personen bzw. Gruppen mit hoher Expertise sind. Dabei, so die Vermutung von Dörner, sind aber weniger zeitökonomische Beweggründe (wie oben beschrieben) ausschlaggebend, sondern vielmehr so etwas wie „Selbstschutzbestrebungen“.
  „Wenn ich eine reduktive Hypothese aufstelle […] mache ich mir nicht nur das Denken leichter, sondern es ergibt sich daraus auch das beruhigende Gefühl, die Dinge im Griff zu haben. Der Zweifel an der Hypothese würde dazu führen, dass ich in ein Meer von schwierig analysierbaren Informationen und Abhängigkeiten geriete. Und das Gefühl ‚lost in sea‘ ist nicht angenehm. Abkapselungstendenzen, endlos verlaufende Planungs-, Informationssammlungs- und -struk-turierungsprozesse können gleichfalls Ausdruck von Selbstschutztendenzen sein. Wenn ich durch exzessives Planen und Informationssammeln jeden direkten Kontakt mit der Realität vermeide. so hat die Realität auch keine Gelegenheit, mir mitzuteilen, dass das, was ich mir da so ausgedacht habe, nicht funktioniert oder grundfalsch ist.“ (Dörner 1992, 292f)

• „Erkenntnis als Selbstzweck“: Ein potentieller Fehler in dieser Domäne ergibt sich aus dem Umstand, dass bei komplizierten Problemen folgerichtig die Expertise von Fachkräften gefragt ist. Es werden also fachkundige Personen explizit damit beauftragt, genau zu analysieren, welche Ursachen eine bestimmte Problematik ergeben haben und wie diese verschiedenen Einflussfaktoren aufeinander einwirken. Solche und ähnliche Beauftragungen erinnern an Aufgabenstellungen, die im Kontext von Wissenschaft und Forschung typisch sind. Entsprechend kann fachlicher Ehrgeiz geweckt und bei akademisch gebildeten Fachkräften auch an entsprechende Vorerfahrungen aus dem universitären Kontext angeknüpft werden. Prinzipiell sind damit natürlich Ressourcen angesprochen. Gefahrenmomente ergeben sich bei einer derartigen Motivationslage aber dann, wenn das Erkenntnisinteresse der Expert*innen so überhand nimmt, dass das Handlungsinteresse des Managements in den Hintergrund gerät. Es geht dann womöglich in erster Linie darum, die komplizierte Sachlage so detailreich wie möglich „fachlich“ oder „wissenschaftlich“ zu durchdringen. Ein ungebremster Wissensdurst kann dazu führen, dass der eigentliche Auftrag aus dem Blick gerät, und der lautete sinngemäß: „Identifiziere die erfolgskritischen Faktoren, analysiere die komplizierten Interdependenzen, entwickle Modelle … die uns helfen, an deiner Diagnose anknüpfend, dann eine passende Entscheidung treffen zu können, wie wir die im Moment gegebene Gefährdung unserer Zielerreichungsgrade korrigieren können!“ Wie schon bei den Abkapselungstendenzen kann diese potentielle Fehlentwicklung an einer ausufernden Sammlung von Daten oder an nicht mehr enden wollenden, kontrovers geführten Diskussionen, was denn nun die interessanteste Verstehenshypothese wäre, bzw. welche Diagnosestellungen am ehesten den letzten Stand der einschlägigen wissenschaftlichen Erkenntnisse repräsentiert. Steht das vormächtig geratene Erkenntnisinteresse dann auch noch in Verbindung mit der Maxime, erst dann zu handeln, bzw. Empfehlungen auszusprechen, wenn alles(!) durchgängig kausal erklärt werden konnte, dann wird kostbare Zeit vergeudet und vor Hintergrund bestehender dynamischer Entwicklungen ein womöglich chaotischer Systemzustand produziert.

• „thematisches Vagabundieren“^[16]: Diese potentielle Fehlentwicklung steht in einem engen Naheverhältnis zum vorigen Absatz. Ausgehend von den oben schon erwähnten Selbstschutz-motiven, wechseln die mit der Analyse befassten Personen ständig ihren Problemfokus, ohne die jeweiligen Themen ausreichend tief behandelt zu haben. Döring- Seipel und Lantermann (2015) beschreiben bzw. erklären dieses beobachtbare Phänomen wie folgt: „Eine Beschäftigung mit den einzelnen Problemen findet dabei nur oberflächlich statt, vieles wird angegangen, aber nichts zu Ende gebracht. Auch dieses von Aktionismus geprägte Vorgehen dient dazu, das eigene Kompetenzgefühl zu schützen und nach außen eine zupackende Haltung zu demonstrieren, ohne sich dem Risiko des Scheiterns aussetzen zu müssen.“(ebd., S. 14)
  Rechtfertigend wird womöglich damit argumentiert, dass die bestehende Situation eben nicht nur kompliziert, sondern eigentlich „komplex“ sei, man also eine große Vielzahl an Aspekten untersuchen müsse. Dem wäre entgegenzuhalten, dass „Vielzahl“ oder auch ein noch zusätzlicher Variantenreichtum - und damit „Vielfalt“ noch keineswegs eine komplexe Situation kennzeichnen. Dazu wären noch zusätzliche Merkmale nötig, die anschließend dargestellt sind.

Problemkontext 4: „Komplexe Systemzustände“

Abb. 5: Komplexe Systemzustände

Folgende Situationsmerkmale kennzeichnen typischerweise diese vierte „Domäne“:

 Typischerweise wird ein „komplexer Systemzustand“ als eine Art „Konglomerat“ aus hauptsächlich vier Situationsmerkmalen charakterisiert:

• Menge (auch als „Multiplizität“ bezeichnet) und
• Vielfalt (auch als „Diversität“ bezeichnet) der Systemelemente,
• (Eigen-)Dynamik (verstanden als „Änderungsquote“, d.h. permanent laufende Wandlungs-prozesse, die entweder von außen initiiert sind oder aus sich selbst heraus entstehen) und
• (soziale) Interdependenz oder Vernetztheit (Beziehungsdichte - Anzahl der [zumeist non-linearen] Beziehungen zwischen den Systemkomponenten).

Nachdem in komplexen Entscheidungssituationen auch die Auswirkungen verschiedener Interventionen nur schwer (wenn überhaupt) vorhersehbar sind, wird häufig auch noch die

• „Intransparenz“ als ein wesentliches Charakteristikum komplexer Situationen genannt;
• auch die Neuartigkeit von Situationen;
• die Offenheit der Zielsituation (Ziele sind, wenn überhaupt, nur vage formuliert); und die
• „Polytelie“^[17] (verstanden als die entstandene Widersprüchlichkeit von verschiedenen,
     allesamt aber wichtigen Zielen).

Wichtig scheint hier noch der Hinweis, dass nicht alle diese Aspekte zutreffen müssen und auch nicht das Ausmaß immer gleich hoch sein muss.

Ergeben sich aber vier oder mehr dieser potentiell möglichen Merkmale in Problem- oder Entscheidungssituationen, dann sind diese als „komplex“ zu bezeichnen, zumeist mit folgenden ganz konkreten Herausforderungen für die Entscheidungsverantwortlichen:

• es gibt vielfältige Einflussfaktoren, die lose und dynamisch verkoppelt sind
     (Stichwort: „zirkuläre Wirkungsnetze“);
• Kausalzusammenhänge sind nur mit der „Weisheit des Rückblicks“ („ex post“) darstellbar;
• Gefahr der sog. „impliziten Probleme“^[18];
• Ausgangspunkte, Variablen, Beurteilungskriterien, usw. sind unklar, d.h. man weiß nicht, was man wissen sollte;
• Aktivitäten verändern die Situationen unvorhersehbar, was dazu führt, dass ein „reduktionistisches“ Vorgehen auf Basis „unterkomplexer“ Situationsbeschreibungen zu  Fehlentwicklungen führt (siehe dazu die oben angeführten Beispiele).

„Komplexität“ ist also - man könnte sagen „ironischerweise“ - selbst auch ein „komplexer“, weil schillernder Begriff. Nicht nur in einschlägiger Literatur findet man durchaus unterschiedliche Definitionen, auch und besonders in der Praxis wurde „Komplexität“ zu einem äußerst unterschiedlich und inflationär gebrauchten Wort, meist im Zusammenhang mit ächzenden Stoßseufzern gestresster Leute oder auch im Kontext von Rechfertigungsversuchen für (noch) nicht gelungene Auftragserledigungen.

Es gibt auch empirische Befunde dafür, dass bei der Frage nach Komplexitätsaspekten im Berufskontext in erster Linie die Menge an Produkten, Bauteilen oder Prozessen (Vielzahl) sowie ein damit verbundener Variantenreichtum (Vielfalt) genannt wird^[19]. Wie schon erwähnt, diese beiden Dimensionen repräsentieren aber bei genauer Betrachtung „nur“ komplizierte Sachverhalte. „Komplexität“ entsteht erst dann, wenn ein Unternehmen oder eine Organisationseinheit zumindest zusätzlich noch mit vielschichtigen, häufig wechselnden Sachverhalten (Eigendynamik) umgehen muss, oder sich nicht mehr klar durchschaubare Zusammenhänge ergeben (Intransparenz). Kommen dann noch verschiedene gleich wichtige und sich widersprechende Ziele dazu („Polytelie“), dann lässt sich sehr berechtigt von einer „komplexen“ Situation oder Aufgabe sprechen.

An der bestehenden Unschärfe des Begriffs wird zudem ein weiterer, sehr wesentlicher Aspekt deutlich: Das Ausmaß an Komplexität entscheidet sich jeweils spezifisch aus Sicht der jeweils handelnden Person und kann daher selbstverständlich nur schwer objektiv gefasst werden. Schon deshalb empfiehlt es sich in der Praxis, die Einordnung in eine bestimmte Domäne des Cynefin-Frameworks möglichst gemeinsam mit mehreren davon betroffenen Personen zu versuchen.

Ist eine bestimmte Situation dann als „komplex“ eingestuft, sind nach dem Cynefin-Modell folgende Schritte im Entscheidungsprozess empfohlen:

1. „ausprobieren“ (Exploration durch Experimente, d.h. Entwurf und Durchführung von „Versuchsdesigns“ auf Basis von verschiedenen(!) Ersthypothesen)
2. „wahrnehmen“ (Sinnhaftigkeit und „Treffsicherheit“ der ursprünglichen (Erst-)Hypothesen prüfen; gemeinsame Evaluierung der Effekte)
3. „reagieren“ (das weitere Vorgehen auf Basis der Lernresultate adaptieren und nötigenfalls Neuhypothesen generieren, die wieder „getestet“ werden)

Dazu wieder einige kurze Erläuterungen:

Als eine der wesentlichsten Managementaufgaben stellt sich im Kontext der komplexen Probleme die Herausforderung, einen entsprechenden Rahmen zu schaffen, der den Entwurf und die darauf folgende Durchführung von Experimenten tatsächlich ermöglicht und fördert. Damit sind (zwar altbekannte, aber meist nur schwer realisierbare) Prinzipien adressiert, die seitens der Führungsverantwortlichen durch eigenes Verhalten gefördert (Vorbildwirkung) und durch entsprechende Struktursetzungen etabliert werden sollten, wie bspw.:

• Etablierung von fehlertoleranten Gruppennormen bzw. einer entsprechenden Organisationskultur;
• Förderung von Reflexionsgelegenheiten (strukturell verankerte Formate und entsprechende Zeitinvestition) und -fähigkeiten (entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung);
• Entschleunigung in den Phasen der Reflexion (Situationsbeschreibung, Evaluierung,…);
• partizipative Entscheidungsstrategien und Etablierung entsprechender Strukturformen bzw. Entscheidungsmethoden (Stichworte: „Soziokratie“, „systemisches Konsensieren“, u.dgl.);
• Vertrauensvorschuss als prinzipielle Haltung und wesentlicher Aspekt des Führungsverständnisses (weitere Stichworte dazu: „Geduld“ und „Zuversicht“);
• „Entwicklungs- und Prozessorientierung“ im Sinne einer ausreichenden Förderung von prinzipiell ergebnisoffenen Prozessen, was manchen Führungskräften vor Hintergrund einer tief internalisierten Ziel- und Ergebnisorientierung äußerst schwer fällt (Stichworte dazu: „Ambiguitäts- und Ambivalenztoleranz“, „Personal Mastery“ (P. Senge), (Aus-)Halten von kreativer Spannung, experimentelles Management^[20],…); …

Wie schon deutlich wurde: Der wesentlichste Unterschied zu den anderen Domänen besteht darin, dass es hier darum geht ein Führungshandeln zu realisieren, dass vorerst mehr an ein „Forschungsprojekt“ erinnert, als an „übliches“ Management. In äußerst komplexen Situationen geht das soweit, dass man möglichst nicht nur ein einziges solches „Forschungsprojekt“ zur Erarbeitung eines ausreichend klaren Bildes startet, sondern zeitlich parallel mehrere. Das ergibt dann natürlich für sich ein manchmal nicht wenig komplexes Gesamtszenario, was dem berühmten „law of requisite variety“ von Ross Ashby (1958) Rechnung trägt; demzufolge kann einem komplexen Problemsystem nur mit einem komplexen Lösungssystem begegnet werden, will man die Dynamiken einigermaßen verstehen und mit halbwegs sicherer Wahrscheinlichkeit bestimmte Effekte erzielen.

Nur beispielhaft sollen hier nachfolgend einige konkrete Möglichkeiten (Methoden, „Instrumente“) aufgezeigt werden, wie man den damit verbundenen Herausforderungen konkret begegnen kann:

• Wesentliche Herausforderungen liegen darin, eine bestehende Problemsituation der passenden Domäne zuzuordnen und zweitens (gegebenenfalls) einen Konsens unter den Betroffenen zu erzielen, dass im gegebenen Moment ein komplexer Systemzustand vorliegt, der eben ganz spezifisches - vorerst „forschendes“ Vorgehen benötigt. Dafür wird von Brougham (2015, 22f) eine als „Contextualisation“ bezeichnete Methode vorgestellt. Im Wesentlichen wird dabei eine Gruppe (mit einer Größe von max. 12 Personen) eingeladen, die verschiedenen - sehr konkreten - Ausprägungen der momentanen Situation zu benennen. Die solcherart gefundenen Aspekte werden dann auf einem großen Blatt Papier je nach (und sei es „nur“ intuitiv erfasster) Nähe zu den vier jeweils verschiedenen benannten Ecken aufgeklebt (z.B. mit „Post-it“-Zetteln). Die vier Ecken können bspw. wie folgt benannt werden:
  a) Ich habe so etwas Ähnliches schon einmal erlebt und weiß, was zu tun ist. (Dom. 1)
  b) Ich kenne jemanden, der das mit einer entsprechenden Expertise klären kann. (Dom. 2)
  c) Es gibt sicher widersprechende Hypothesen darüber was hier passiert. (Dom. 3)
  d) Es lässt sich keine Struktur erkennen, alles scheint zufällig und chaotisch. (Dom. 4)

Die nicht zuordenbaren Zetteln werden in der Mitte platziert (Dom. „Disorder“).
So lässt sich relativ schnell letztendlich eine passende Zuordnung finden und - was gerade im Kontext der komplexen Probleme so bedeutsam ist - auch ein Konsens darüber, dass eine besondere Situation vorliegt, die eben auch besondere (komplexe) Vorgehensweisen erfordert. Häufig ergeben sich im Verlauf dieser ersten Situationsbeschreibung auch schon die ersten Verstehenshypothesen, die man dann für den nächsten Schritt aufgreifen kann.

• In der Phase der Generierung von Hypothesen ist eine (leicht abgeänderte) Methode aus dem Bereich der systemisch orientierten Psychotherapie bzw. Supervision sehr hilfreich: In einem sog. „Reflecting Team“^[21] werden die dafür eingeladenen Gruppenmitglieder (eine Teilmenge des bestehenden Projektteams) gebeten, zu einer vorher dargestellten Sachlage, unter Einhaltung sehr konkreter „Regeln“ mittels „freier Assoziation“ ein Reflexionsgespräch zu führen (räumlich vor den Augen der „Restgruppe“, aber mit möglichst wenig direktem kommunikativen Kontakt - Stichwort: „Fishbowl“). Die Regeln sind derart beschaffen, dass es möglichst keine vorschnellen Bewertungen von Ideen gibt, dass keine Wahrheitsansprüche formuliert werden, dass es zu einer möglichst breiten Vielfalt von Optionen kommt, dass kein(!) Konsens erzielt wird, wie das Problem zu verstehen ist und dass das gestellte Thema nicht aus dem Blick gerät. Nach einer vorher definierten Dauer des Gesprächs können dann die Rollen gewechselt werden; diejenigen, die vorher zugehört und geäußerte Ideen notiert haben, sind nun ihrerseits aufgerufen in gleicher Weise zu verfahren. Anschließend gibt es eine gemeinsame Auswertung und Formulierung von Ersthypothesen, die dann - wie oben beschrieben - getestet werden können. Es liegt auf der Hand, dass es in dieser Phase wichtig ist, vom beliebten „Wer-hat-recht-Spiel“ z.B. als Ausdruck einer Art „Verliebtheit“ in die eigenen Hypothesen möglichst Abstand zu nehmen, eine hohe Qualität an Zuhören zu realisieren und dabei abweichende Ideen willkommen zu heißen. Sehr häufig finden sich gerade in „schrägen“ Ideen und Hypothesen wertvolle Anregungen und Wegweisungen.

• Wurden schließlich einige Hypothesen generiert, denen eine hohe Plausibilität zugeordnet werden kann, sollte damit begonnen werden, diese mehreren(!) Hypothesen parallel zu „testen“. Diesen Vermutungen entsprechend werden Vorgehensweisen geplant, und gleichzeitig gemeinsam Aktivitäten (Formate, Methoden,…) entworfen, die sicherstellen, dass die daraus entstehenden Effekte permanent wahrgenommen und kritisch evaluiert werden. Für diese Phase, die gleichzeitig als Intervention wie auch als Untersuchung charakterisiert werden kann, empfiehlt sich bspw. die Anwendung der sog. „Neuwaldegger Schleife“, die von Boos und Mitterer (2014) als „Instrument der dynamischen Steuerung“ bezeichnet wurde. Dabei wird davon ausgegangen, dass eine Entscheidung als ein Prozess zu verstehen ist, der sich in vier Schritten vollzieht, die sich in einer „Schleife“ verbinden lassen. Eine gesetzte Aktion bewirkt Effekte, d.h. es eröffnet sich bei entsprechend wacher Aufmerksamkeit die Chance Informationen zu generieren (Schritt 1), darauf folgt eine Reflexionsphase um davon ausgehend eventuell neue Hypothesen zu entwickeln (Phase 2). Phase 3 ist als eine nun mögliche (vielleicht sogar nötige) Entscheidung zu charakterisieren, wie und in welche Richtung fortgesetzt werden sollte („Stoßrichtung festlegen“); schließlich eröffnet die daraus entstehende Intervention (Phase 4) die nächste Chance Informationen zu erhalten. Es wird schon ersichtlich, dass gerade in komplexen Situationen diese hier kurz skizzierten vier Schritte mehrfach durchlaufen werden, das ergibt damit ein „Schleifenbild“:

Abb. 6: „Neuwaldegger Schleife“ in Anlehnung an Königswieser/Exner 1998, siehe dazu auch Boos/ Mitterer (2014, 33)

• Die in der Domäne der komplexen Situationen anwendbaren Instrumente und Methoden stehen mittlerweile in großer Vielzahl zur Verfügung; es würde den Rahmen sprengen hier weitere vorzustellen. Exemplarisch seien hier nur noch genannt:
  
  • das „Systemisches Hyothetisieren“ (dazu zB v. Schlippe/Schweitzer 1997, 127f),
  • „zirkuläre Fragetechniken“ (dazu zB Schwing/Fryszer 2006, 209f),
  • das „Tetralemma“ als Denkfigur bzw. methodisch z.B. als „Strukturaufstellung“ (dazu z.B. Varga v. Kibed/Sparrer 2005); aber auch solche „Klassiker“ wie bspw.
  • die „Kraftfeldanalyse“ von Kurt Lewin (1963, 86f) oder
  • „Dialog“ (dazu z.B. Scharmer 2000) und
  • „aktives Zuhören“ (siehe dazu z.B. Rogers/Farson 2015).

Letzteres adressiert die wohl grundlegendste Haltung, die geradezu eine „conditio sine qua non“ für die Etablierung des nötigen sozialen Klimas zur Lösung komplexer Situationen darstellt (dazu insbes. Rogers 1973, 64ff).

Es soll nochmals betont werden, dass sich die Notwendigkeit in dieser Domäne ein maximales Ausmaß an „Prozessorientierung“ zu realisieren, aus dem Umstand ergibt, dass eine Analyse, wie sie bei komplizierten Systemzuständen angezeigt ist, so viele Parameter einbeziehen müsste, dass sie sehr lange (womöglich zu lange) dauern würde. Nachdem sich in komplexen Situationen die Bedingungen und Ausgangssituationen auch laufend ändern, lässt sich mit einem rein analytischen Zugang keine haltbare Situationsbeschreibung erstellen. Dynamische System-bedingungen lassen sich eben nicht „einfrieren“. So gilt es im Sinne einer „social practice“ fortlaufend(!) verschiedene Perspektiven einzuholen, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass zumindest passager gültige, „viable“ (Glasersfeld, 1997) Beschreibungen emergieren können (siehe dazu Abb. 4 „emergent practice“). Gelingt in diesen Phasen tatsächlich ein „dialogischer Diskurs“, dann lässt sich, ganz im Sinne des „schöpferischen“ oder „generativen Zuhörens“ von Otto Scharmer (2015) - Stichwort „Presencing“ - eine Zukunft „entbergen“ oder hervorbringen (Stichwort „Emergenz“), die vorher (noch) gar nicht erkannt wurde.

Um eine solche Qualität an Kommunikation zu ermöglichen, braucht es nicht nur entsprechende Schulung, sondern auch das Zur-Verfügung-Stellen entsprechender Kontexte, Strukturformen oder Gesprächsformate.

Problemkontext 5: „Chaotische Systemzustände“

Abb. 7: Chaotische Systemzustände

Folgende Situationsmerkmale kennzeichnen typischerweise diese fünfte „Domäne“:

• hohe Instabilität durch zunehmende Indifferenz von Ursachen und Wirkungen,
  es ergibt sich ein labiles Gleichgewicht;
• Kausalzusammenhänge können erst im Nachhinein oder gar nicht(!) festgestellt werden, weil sich durch die entstandene Dynamik und Turbulenz die Zusammenhänge ständig verschieben
  (Stichwort: „hohe Kontingenz“);
• geringfügige Einflüsse mit potentiell massiver Auswirkung (zunehmende „Vulnerabilität“ des Gesamtsystems);
• zunehmender Zeitdruck ergibt Stressphänomene, Konfliktdynamiken, Handlungszwänge und verhindert die Möglichkeit differenzierte Diagnosen zu erstellen;
• mit steigender Dynamik werden immer mehr Kapazitäten für die ersten, vorerst noch sehr unkoordinierten Krisenbewältigungsversuche gebunden, „Reserven“ werden ausgeschöpft, dadurch verschärft sich die Krisendynamik weiter, ein „Teufelskreis“ entsteht;
• die zunehmend unüberschaubaren Auswirkungen beginnen die Sicht auf Handlungsoptionen zu verdecken;
• psychosoziale Auswirkungen: hohe Konfusion und Verunsicherung.

Wie schon in der Darstellung der typischen Situationsmerkmale deutlich wird: Die mit Abstand wichtigste Managementaufgabe besteht in dieser Domäne darin, möglichst rasch system-stabilisierende Wirkungen zu erzielen. Dave Snowden formuliert dazu bildhaft, es ginge in solchen Situationen nicht darum jetzt detailgenau zu erkennen, was der Fall ist, sondern in erster Linie darum, „die Blutung zu stoppen“. Erst nachdem ausreichend dafür Sorge getragen wurde, dass die Betroffenen wieder einigermaßen Sicherheit erleben, kann man daran gehen zu erkennen, in welchen „Zonen“ nach wie vor Stabilität zu erkennen ist. Diese Zonen sollten gefördert werden und dann gilt es alles daran zu setzen den Systemzustand in die komplexe, oder - wo es möglich ist - in die komplizierte Domäne zu transformieren.

Daraus ergibt sich für diese Situationen eine wieder andere Reihenfolge des schon bekannten Dreischritts:

1. „agieren“ (Aktionen im Sinne des Krisenmanagements setzen, „schnelle“ Wirkungen mit der Zielsetzung anpeilen, die größten Gefahren abzuwehren und Instabilität zu reduzieren)
2. „wahrnehmen“ (durch aufmerksames Monitoring die jeweils erzielten Wirkungen erkennen, die Stabilitätszonen aufspüren, aufsuchen und möglichst stärken)
3. „reagieren“ (aufbauend auf den erkannten Wirkungen weitere Maßnahmen setzen in Richtung möglichst rascher Stabilisierung, Schritt für Schritt versuchen die entstandenen (Teil-) Probleme in Richtung der komplexen und komplizierten Domäne zu verschieben)

Einige Grundsätze haben sich in solchen Krisendynamiken bewährt:

• Für den ersten Schritt ist hier eine Art „Pragmatismus“ zu nennen. Es gilt in flexibler Weise schnell zu reagieren und dabei, wie oben schon erwähnt, auf tiefreichende Differenzierung und Nachprüfung (vorerst) zu verzichten (Stichwort: „Quick-Check“). Das praktische Handeln hat in diesen Situationen Vorrang vor theoretisch ausgereiften Begründungen und kritischem Hinterfragen; es wird, was getan werden muss, erledigt. Um es in ein Bild zu bringen: Deswegen, weil von einer bestimmten Weltgegend eine Landkarte existiert, kann man nicht gesichert davon ausgehen, dass diese Landschaft auch tatsächlich existiert. Wenn mir aber mehrere Personen unabhängig voneinander versichern, sie wären schon dort gewesen, dann gehe ich im weiteren Handeln einmal davon aus, dass diese Gegend existiert.
• Folgend dem bekannten „Eisenhower-Prinzip“ sollten in den ersten Reaktionen die sowohl dringlichen, wie auch wichtigen Aufgaben priorisiert und eine entsprechende Aufmerksamkeits-fokussierung entwickelt werden. Um solche vordringlich zu behandelnden Problemaspekte zu erkennen, kann es hilfreich sein in „worst-case-Szenarii“ zu denken.
• Um zu verhindern, dass sich die chaotische Dynamik bis zu einer Ergebnis- oder gar Liquiditätskrise hin entwickelt, kann es ratsam sein durch externe Beratung womöglich gegebene Betriebsblindheit zu durchbrechen und sich externes Krisen Know-How zu organisieren. Wird die Möglichkeit, sich durch zusätzliche Expertise unterstützen zu lassen, vorerst übersehen oder aus verschiedenen Gründen abgelehnt (Selbstüberschätzung oder Schutz des eigenen Kompetenzempfindens, finanzielle Erwägungen oder die illusionäre Hoffnung auf „Selbstheilungskräfte“ des Unternehmens, …), könnte sich ein derartiger Zeitdruck ergeben, dass die Auswahl des Beratungsunternehmens überstürzt erfolgt und zudem die Situationsbedingungen für erfolgreiche Beratung zunehmend ungünstiger werden.
• Die nötigen Entscheidungen müssen rasch getroffen werden, insofern werden in solchen Situationen meist werden nur wenigen Personen Verantwortungsräume und Handlungsvoll-machten übertragen (Stichwort: „Interimsmanagement“). Nicht übersehen werden sollte dabei, dass die kontinuierliche Reflexion der jeweiligen Auswirkungen getroffener Entscheidungen aber dennoch unter Einbezug möglichst vielfältiger Perspektiven erfolgen sollte ( dazu Snowden/Boone 2007).
• Dem Zeitdruck geschuldet, werden die Kommunikationswege in dieser ersten Phase der Krisenbewältigung häufiger als üblich in einer „Top Down Struktur“ und in einer „Broadcast-Form“ (ebd. )

Wie schon in dieser exemplarischen Aufzählung deutlich wird: Diese Prinzipien ergeben sich aus der ungewöhnlichen (Krisen-)Situation. Das ergibt eine Praxis, die für das Unternehmen bzw. die Organisationseinheit neu ist („novel practice“). Nie sollte der Zeitpunkt übersehen werden, ab dem es zu vermeiden gilt den Krisenmodus zu chronifizieren und also diese (hoffentlich) ungewohnte Führungspraxis auch wieder zu verändern.

Einige typische Fehler im Bereich der „chaotischen Probleme“

• „Verleugnung“ und „Selbstüberschätzung“: Gerade in mittelständischen Unternehmen, mit der dort häufig gegebenen engen Verbindung zwischen Eigentümern, Management und Mitarbeitenden sowie der oftmals weitreichenden Identifikation mit dem Unternehmen kann diese im Normalbetrieb als Ressource erlebte Besonderheit zum Problem werden. Die Gefahr zunehmender Krisenentwicklung wird unterschätzt, weil man „schon so viel gemeinsam schaffen konnte“, externe Beratung wird gar nicht als Möglichkeit erkannt. Vielleicht wurden in der Vergangenheit Krisen tatsächlich aus eigener Kraft gemeistert, man überträgt ungeprüft eigenes Vorwissen auf die aktuelle Situation (Anwendung von „best practice“-Ansätzen ohne ausreichende Kontextualisierung) und setzt dann basierend auf diesen Erfahrungen auf internes Know-how. „Betriebsfremden" will man keine Einblicke gewähren, es gilt nach Außen hin „dicht zu halten“.

• „Sprunghaftes Umsteuern“ (Dörner et al. 1995, 44f): Getrieben von zunehmenden Handlungs- und Entscheidungsdruck werden erste Misserfolge sofort zum Anlass genommen, die ursprünglich eingeschlagene Richtung wieder zu verändern. Das ergibt ein „Hin-und-Her“ des Management-handelns, das zu einem weiteren Unsicherheitsfaktor in der ohnehin schon als chaotisch erlebten Dynamik wird.

• „Planungsfehler“ können sich häufen, indem es z.b: zu einer „Überplanung“ kommt. Womöglich zunehmend angstgetrieben, sucht man Zuflucht in der Anwendung vieler Methoden, die Beherrschbarkeit suggerieren und zudem den Vorteil haben, nach Außen demonstrieren zu können, dass man „viel drauf hat“ und aktiv die Krise anpackt.

• „kurzsichtiger Unmittelbarkeitsbezug“, „Überwertigkeit des aktuellen Motivs“ (ebd., 44f): Dieser potentielle Fehler, der weiter oben schon beschrieben wurde, liegt in chaotischen Situationen besonders nahe. Dem Gebot schneller Reaktion folgend, könnte eine Zentrierung auf einen bestimmten, besonders dringlich erscheinenden Aspekt so vormächtig werden, dass ebenso wichtige wie dringliche Dynamiken an anderer Stelle nicht gesehen und Auswirkungen der gesetzten Maßnahme ignoriert werden.

• „dysfunktionale Verantwortungsdelegation“: Chaotische Situationen evozieren affektiv Ängste und davon ausgehend emotionale Überreaktionen wie bspw. Dominanz, aggressives Agieren, Prokrastination („Verstecken von Problemen im Kalender“) oder Rückzugstendenzen, um hier nur einige Beispiele zu nennen. Häufig führen diese Reaktionen dazu, die eigenen, funktional zugeordneten Verantwortungsbereiche zu übergehen und schließlich zum Versuch auf Basis völlig verkürzter Ursachenzuschreibungen „Schuldige“ zu benennen. Daraus resultierende Konfliktdynamiken verschärfen die chaotisch ablaufenden Prozesse noch einmal, die fehlende Übernahme von Verantwortung ergibt funktionale „Lücken“, die nötigen Entscheidungen bleiben aus oder ergeben sich „wildwüchsig“ an falschen Stellen.

• „hypertrophe Problemzentrierung“: Der Krisenmodus bringt mit sich, dass die Aufmerksamkeit auf die (oftmals rein sachlich definierten) Probleme und deren Lösung gerichtet ist. Das kann auf Kosten der auch und gerade in krisenhaften Momenten wichtigen Personenorientierung geschehen. Vor Hintergrund individueller Stressmuster wird ein Verhalten gezeigt, das die nötige Achtsamkeit auf Beziehungen nicht mehr zustande bringt. Carola Kaltenbach bringt die hier entstehenden Dynamiken mit Langzeitwirkungen auf den Punkt: „Das Potenzial von Diskussionen und kreativen Konflikten wird nicht mehr genutzt. Menschen, die mit kompetenter Kritik immer wieder abblitzen oder gar mehrfach gedemütigt, belächelt werden, verlieren den Mut und auch die Engagiertheit, sich noch einzusetzen. ‚Psychologische Dienstverträge‘ mit der Rücknahme des Engagements und Demotivation sind die Folge. ‚Wenn das Unternehmen so mit mir umgeht, gehe ich auch so mit dem Unternehmen um‘. Kompetenzen werden zurück-gehalten, Informationen nicht mehr ausgetauscht. LeistungsträgerInnen verlassen das Unternehmen, wertvolles Know-how geht verloren, das in Zukunft mühevoll wieder aufgebaut werden muss. Das Vertrauen zwischen Führung und Belegschaft ist erodiert.“ (Kaltenbach 2009, 302)

• „langfristig bindende Entscheidungen“: Gerade in zeitkritischen Situationen, die durch einen Entscheidungsdruck zu charakterisieren sind, sollten die Entscheidungsalternativen auch mit dem Kriterium größtmöglicher Revidierbarkeit abgewogen werden. Das lässt sich z.B. dadurch erreichen, Problemsysteme in kleinere Entscheidungsräume zu untergliedern. Es ist besser einige kurzfristigere Etappenziele zu verfolgen, als weitreichende Entscheidungen zu treffen, die sich dann, wenn überhaupt, nur mehr schwer rückgängig machen lassen.

• „heroisches Management“: Weitere Fehlerpotentiale ergeben sich, wenn übersehen wird, dass der in chaotischen Situationen vorerst(!) nötige „zupackende“ Führungsstil, nach erfolgreicher Transformation des Systemzustands in z.B. komplexe Entscheidungssituationen zu einem situativ unpassenden, ja sogar „gefährlichen“ Vorgehen mutiert. Snowden/Boone bringen zu dieser Gefahrenquelle ein eindrückliches, historisches Beispiel: Obwohl die Ereignisse vom 11. September 2001 nicht sofort nachvollziehbar und damit eindeutig chaotisch waren, verlangte die Krise entschlossenes Handeln. Der damalige Bürgermeister von New York, Rudy Giuliani, zeigte unter chaotischen Bedingungen außergewöhnliche Wirksamkeit, indem er sofort Richtlinien erstellte und Maßnahmen zur Wiederherstellung der Ordnung entschied. In seiner Funktion als Bürgermeister - sicherlich einer der komplexesten Jobs der Welt - wurde er jedoch später für denselben autoritären Führungsstil kritisiert. So hat er bspw., offenkundig noch unter dem Eindruck der chaotischen Krisendynamik, vorgeschlagen, die anstehenden Wahlen zu verschieben, um die wiedererlangte Ordnung und Stabilität weiter zu erhalten. (vgl. Snowden et al. 2007) Ein solches Vorgehen lässt sich nicht selten erkennen. Die potentielle Gefahr für Führungskräfte nach einer chaotischen Dynamik besteht darin, dass sie - gerade wenn sie erfolgreich agiert haben - ihren Führungsstil beibehalten, obwohl der nunmehr veränderte Kontext ein in manchen Hinsichten geradezu konträres Verhalten verlangt. Gefördert wird diese Fehlerquelle möglicherweise noch durch eine psychologisch erklärbare Stimmung, die Führungskräfte dazu verführt ein übertriebenes, narzisstisch überhöhtes Selbstbild zu entwickeln. Forciert dann noch das gegebene soziale Umfeld eine „Legendenbildung“, kann sich eine Haltung ergeben, die ein „heroisches Führungsverständnis“^[22] nahelegt, dessen problematische Auswirkungen hinlänglich bekannt sind.

• „eskalierendes Commitment“: Diese auch als „Too-much-invested-to-quit-Syndrom“ bezeichnete Tendenz kann sich gerade in chaotischen Situationen fatal auswirken. Sie wird z.B. von Staw / Ross (1987) dadurch charakterisiert, dass man aus verschiedenen Gründen an einer einmal getroffenen Entscheidung festhält und diese über den Einsatz zusätzlicher Ressourcen nochmals abstützt, obwohl sich der daraus eingeschlagene Weg längst schon als ineffektiv oder womöglich sogar falsch erwiesen hat.
  Typische, solche Entwicklungen begünstigende Situationsbedingungen sind dabei: Zurückliegende bedeutende Investitionen an verschiedenen Ressourcen wie Geld, Zeit aber auch Emotionen; negative Feedbacks, die aber als Ansporn erlebt werden, die Anstrengungen in die eingeschlagene Richtung noch zu intensivieren; und drittens die sich zunehmend ergebende Notwendigkeit sich entweder für einen Rückzug (z.B. aus dem Projekt) zu entscheiden oder die bereits eingesetzten Mittel „noch zu retten“. Die typischen Gründe, sich für die (nicht selten verschlimmernde) zweite Variante zu entscheiden, sind vielfältig. Angeführt werden^[23]: Selbstrechtfertigung und der Versuch in Hinsicht auf andere „sein Gesicht zu wahren“, ein auf einer Selbstüberschätzung beruhender Optimismus, ein „heroisch“ anmutendes Aufgabenverständnis als Führungskraft, eine durch bürokratische Übersteuerung bedingter Mangel an Agilität im Sinne verzögerter Reaktionsgeschwindigkeit, (mikro-) politischer Druck seitens mächtiger Personen oder Einflussgruppen oder Angst vor Verlust von Reputation des gesamten Unternehmens (Stichwort „Imageschaden“).

• „verpasste Innovationschancen“: Die besonderen Chancen, die sich gerade in chaotischen Situationen ergeben, sollten nach Snowden/Boone nicht übersehen werden. Es wird darauf hingewiesen, dass diese Domäne häufig Gelegenheiten für Führungskräfte bietet, bedeutende Innovationen voranzutreiben. Die Mitarbeitenden sind in solchen Situationen offener für gravierende Veränderungen als in Situationen des „business as usual“. So sollte man versuchen in einer Art Parallelaktion sowohl das Chaos zu bändigen als auch Innovationen einzuleiten: „Sobald Sie in eine Krise geraten, müssen Sie einen zuverlässigen Manager oder ein Krisenmanagement-Team ernennen, um das Problem zu lö Wählen Sie gleichzeitig ein eigenes Team aus und konzentrieren Sie seine Mitglieder auf die Möglichkeiten, etwas anders zu machen. Wenn Sie warten, bis die Krise vorbei ist, ist die Chance weg.“ (Snowden/Boone 2007, 75)^[24]

Wie verschiedentlich schon angedeutet wurde, zeigt dieses wirklich brauchbare Modell ein weiteres Mal: Exzellente Führung erfordert ein hohes Maß an Flexibilität in Hinsicht auf einen immer situativ anzupassenden Führungsstil, und ein dafür essentielles kognitives Vermögen gegebene Situationen entlang klarer Kategorien und Kriterien zu differenzieren (deskriptive Aspekte des Modells). Darüberhinaus sind, wie in diesem Modell in Ansätzen vorgestellt (davon ausgehend hier skizzenweise abgeleitet), auch Heuristiken, Handlungsgrundsätze, strategische Leitlinien, aber auch verschiedene konkrete Techniken vonnöten (normative Aspekte des Modells). Ist das Framework als Strukturhilfe schon gut etabliert, lässt sich dann auch dazu übergehen, die eigene Organisation dorthin zu entwickeln, dass die Problemdifferenzierung gewissermaßen eine Alltagsübung wird. Die Bedingungen für den Übergang von einer Domäne in eine andere wird dann im gesamten Team verstanden, es können entsprechende Strukturen im Rahmen der Organisation vorbereitet und verankert werden, wodurch es noch leichter gelingen kann eine gewisse Routine zu entwickeln. Die situationsbezogen jeweils nötigen Vorgehens-weisen können dann gemeinsam realisiert werden. Die dafür nötigen Kompetenzen lassen sich durch verschiedene Personalentwicklungsformate, wie Schulungen und Coaching in verschiedenen Settings, vermitteln bzw. trainieren.

Der Grundsatz, dass man Problemsituationen schon halb dadurch gelöst hat, wenn man sie differenziert erkannt und akzeptiert hat, kann dann dazu führen, dass man die so häufig komplexen, immer wieder komplizierten oder womöglich schon chaotischen Führungsprobleme dadurch besser „in den Griff bekommt“, indem man „passende Begriffe“ für die Probleme findet.

Peter Frenzel, 2019, www.tao.co.at

Fussnoten:

^[1] Definiert als: Wechselwirkungen von gleichzeitig(!) zunehmender Dynamik und steigender Komplexität (aus "dynamics" (Dynamik) und „complexity" (Komplexität)) – siehe dazu z.B. Rieckmann, H. (1992) oder Kastner, M. (2017), auf den dieser Begriff angeblich ursprünglich zurückgeht.

^[2] Zum Begriff der „run-away-systems“ siehe Baecker/Kluge 2003, 77

^[3] Snowden, D. (2000); kompakt einführend dazu z.B. Brougham, G. (2015).

^[4] Der Begriff „Cynefin“ (ausgesprochen als „Kai-ne-fin“) stammt aus dem walisischen und wird üblicherweise mit „Lebensraum“ oder „Platz“, „Ort“ übersetzt. Immer wieder (siehe dazu z.B. Wikipedia) wird dabei aber darauf hingewiesen, dass sich mit diesen Übersetzungen der ursprüngliche Wortsinn nicht wirklich treffen lässt; dazu müsste mit einem entsprechenden deutschen Begriff vermittelt werden können, dass wir alle mehrere Vergangenheiten haben, derer wir nur teilweise bewusst sein können: kulturelle, religiöse, geographische, stammesgeschichtliche usw. Snowden wählte diesen Begriff aus seiner ursprünglichen Heimat, um die evolutionäre Natur und die inhärente Unsicherheit komplexer Systeme zu veranschaulichen.

^[5] Snowden, D. / Boone, M. E. (2007)

^[6] Genaue Darstellungen solcher Vorgehensmodelle wie bspw. „Contextualisation“ finden sich in Brougham, G. (2015, 22ff)

[7] Die wohl prominenteste Untersuchung solcher typischer Problemverläufe findet sich in der Publikation von Dörner (1992).

^[8] Der Begriff geht auf Dieter Dörner (1992, 290) zurück, siehe dort nähere Ausführungen.

^[9] Zu den möglichen psychologischen Hintergründen des „finger pointing“- oder Bauernopfer-Ansatzes im Sinne immer(!) verkürzender Schuldigensuche siehe auch Frenzel (2010) „Grundsatz 8“.

^[10] Siehe dazu Rosa (2012; 2014) und Frenzel (2015)

^[11] Zu den potentiellen Nachteilen und Risiken von Team- bzw. Gruppenarbeiten siehe z.B. Ardelt-Gattringer et. al (1998). Zu den verschiedenen, beachtenswerten Phänomen der sozialen Form „Gruppe“ und Implikationen für professionelle Gruppenleitung, siehe bspw. Frenzel (2017).

^[12] Zum Begriff der „Viabilität“ als Kriterium bei der Auswahl von Wirklichkeitsauffassungen wie auch zur Philosophie des „Radikalen Konstruktivismus“ siehe insbesondere v. Glasersfeld (1997) oder Simon (2006, 68f)

^[13] Siehe dazu Vroom (2003).

^[14] Siehe dazu z.B. Paulus et al. (2013)

^[15] Siehe dazu z.B. Strauch u. Reijmer (2018)

^[16] Siehe dazu Döring-Seipel / Lantermann (2015, 14)

^[17] Siehe dazu Saur et al. (2014, 17)

^[18] Dieser Terminus geht auf Dieter Dörner zurück und soll andeuten, dass es Situationen gibt, in denen man in bester Absicht ein identifiziertes Problem löst, nur um dann bemerken zu müssen, dass sich durch die Lösung des einen Problems ganz andere Probleme ergeben haben, mancherorts nennt man eine solche Maßnahme dann eine „Verschlimmbesserung“ .

^[19] Siehe dazu Schatz, A. et al. (2014).

^[20] Snowden/Boone (2007) formulieren dazu sinngemäß: Wenn sie versuchen, die Situation schnell unter Kontrolle zu bringen, werden sie Gelegenheiten für die Generierung von Informationen unterbinden. Führungskräfte, die vorschnell versuchen, in einem komplexen Kontext Ordnung zu schaffen, scheitern, aber diejenigen, die eine „Bühne“ schaffen, einen Schritt zurücktreten, Muster entstehen lassen und dann gemeinsam feststellen, welche wünschenswert sind, werden Erfolg haben.

^[21] Siehe dazu Andersen (1990).

^[22] Siehe dazu insbes. Baecker (1994).

^[23] Vgl. dazu z.B.: Riesenhuber (2006).

^[24] Übersetzung P.F.

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Bilder/Fotos: s. Bildunterschrift

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