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Oder: warum bleiben Manager von heute Antworten schuldig?

Eine kritische Stellungnahme zur aktuell gelebten Verantwor­tung im Management

"Freiheit und Verantwortung gehören zusammen. Nur wer frei ist und immer auch anders handeln könnte, kann verantwortlich handeln". (Heinz von Förster)

Mit der Finanzkrise erlebte der Begriff Verantwortung wieder eine Renaissance. War doch im entfesselten kapitalistischen Neoliberalismus bisher Verantwortung als Grundhaltung nicht en vogue und zudem stark individualisiert. Erlaubt ist, was nicht verboten ist und der Vermehrung des individuellen Profites bzw. des Profites bestimmter Gruppen dient.

Seltsame Blüten treibt da die Abfertigungspolitik so mancher bankrotter Bank­­­institute bzw. Konzerne. Verantwortungslose Manager werden mit voller Abfertigung „suspendiert". So bleiben zumindest sie zahlungsfähig, auch wenn das zurückgelassene Imperium hoch verschuldet und insolvent ist, die betroffenen Mitarbeiter/innen arbeitslos sind.

Nun muss der Staat eingreifen und quasi im Hintergrund die Verantwortung übernehmen - Verantwortung wird also wieder kollektiviert. Ist das noch logisch und macht das noch Sinn? Und: Wo bleibt die Verantwortung?

Wie konnte es so weit kommen?

Vorspann: Der Begriff Verantwortungund seine Bedeutungen:

Verantwortung bedeutet, die Folgen für eigene und/oder fremde Handlungen zu tragen. Sie drückt sich darin aus, bereit und fähig zu sein, später Antwort auf mögliche Fragenzu Handlungsfolgen zu geben. Verantwortung heißt, dafür Sorge zu tragen, dass die Ent­wick­lung des Verantwortungsbereichs im gewünschten Rahmen verläuft.

Lenk und Maring definieren den Begriff Verantwortung so:

  • Jemand (Verantwortungssubjekt -träger) ist
  • für etwas (Handlungen, -folgen, Zustände, Aufgaben..)
  • gegenüber einem Adressaten
  • vor einer (Sanktions- Urteils-)Instanz
  • in Bezug auf ein präskriptives, normatives Kriterium
  • im Rahmen eines Verantwortungs -/ Handlungsbereiches
  • verantwortlich.

Das heißt: Verantwortung ist immer ein Beziehungskonstruktund per se kommunikativ. Verantwortung stellt die Beziehung zwischen dem Verantwortungsträger (Manager) und dem Adressaten einer Handlung (Mitarbeiter/innen, Kunde, Lieferant, Eigentümer, Gemeinde, Gemeinschaft etc.) her.

Eine definierte Verantwortung bringt außerdem Handlungen und deren Folgen in Wirkungs­zusammenhänge (Erfolg, Misserfolg, Ruhm, Schande, Verdienst oder Schuld).

Verantwortung ist auf der Zeitlinie rückwirkend, begleitendund vorauslaufend: Wer Ver­antwortung übernommen hat, kann für Handlungsfolgen zur Verantwortung gezogen werden, wer mit einer Aufgabe betraut wird, übernimmt Verantwortung in Gegenwart und Zukunft.

Verantwortung ergibtvor allemim Rahmen von Ungewissheit Sinn, wenn künftige Entwicklungen und Handlungsfolgen nicht planbar oder absehbar sind.

Alles, was bereits entschieden ist, weil es messbar, planbar, berechenbar ist, braucht keine Führung und keine Verantwortung (Heinz von Förster). Führung und Verantwortung sind dort unabdingbar notwendig, wo Entscheidungen getroffen und Handlungsfolgen verantwortet werden müssen („entschieden werden kann nurdas Unentscheidbare" - Heinz von Förster).

Verantwortung bewährt sich deshalb vor allem in Krisen, in Schönwetterperioden braucht man keine Verantwortung.

Meist wird Verantwortung mit Schuld verwechselt. Wer Verantwortung trägt, muss noch nicht schuldig sein. Schuldig wird jemand erst dann, wenn die handelndePerson fahr­­lässig, wider besseres Wissen gegen bestehende Normen, Vorgaben, Regeln verstoßen hat. Während Verantwortung auch dann geltend wird, wenn korrektes Handeln (bezüglich der normativen Vorgaben) zu negativen Folgen führt.

Verantwortung wird moralisch positiv bewertet. Wer Verantwortung trägt, soll sich bewusst sein, dass andere Menschen davon positiv oder negativ beeinflusst werden. Verantwortungslosigkeit schadet der Umgebung, der Gemeinschaft, der Umwelt.

These 1: Die Unterhöhlung der Beziehungen:

Mögliche Ursache für die globale Dimension individueller Verantwortungslosigkeit ist die Entfremdung. Die Produkte des Menschen haben sich gegenüber dem Menschen selbst entfremdet, d.h. sie entziehen sich der Kontrolle und konstituieren sich schließlichals selbst-ständige, eine dem Menschen feindliche, ihn beherrschende Macht (A. Schaff). Wer weiß heute schon genau, was Hedgefonds oder Derivate sind und trotzdem legen viele ihr Geld vertrauensvoll in die Hände derartiger Gesellschaften und liefern sich einer unsteuerbaren Dynamik aus.

Die Entfremdung bezieht sich jedoch nicht nur auf Produkte, sie bezieht sich leider auch auf die Beziehungen zwischen den Menschen innerhalb derOrganisationen, wie auch außerhalb der Organisationen.

Nicht wenige Top-Manager/innen haben jegliche Bodenhaftung verloren. Sie sind durch fehlende Korrektive (z.B. mangelndes Feedback von Kolleg/inn/en wie auch aus unteren hierarchischen Reihen) völlig entgrenzt und nicht mehr reflexionsfähig. Manche reagieren aggressiv auf Ansinnen, Mitarbeiter/innen an Veränderungen zu beteiligen, treffen ein­same Entscheidungen, die sie autoritär durchsetzen und durchziehen und versuchen mit einfachen, raschen Aktionen komplexe Probleme zu lösen.

Je weniger Bezug zu den Mitarbeiter/inne/n, je weniger Kontakt zur Basis, umso schlechter die Qualität von Entscheidungen. Wenn Feedback und Wissen der nächsten Ebenen nicht einbezogen werden, fehlen wesentliche Korrektive, Entscheidungen werden nicht mehr an ihren Nach-, Rück- und Fernwirkungen gemessen und unterliegen der Dynamik individueller Stressmuster und der Dynamik von dem Bewusstsein nicht zugänglichen Emotionen.

Erwachsene Menschen, die mit kompetenter Kritik immer wieder abblitzen oder gar mehr­fach gedemütigt, belächelt werden, verlieren den Mut und auch die Engagiertheit, sich noch einzusetzen. Im besten Fall machen Sie Dienst nach Vorschrift, im schlechtesten Fall suchen sie ihr Glück in einem anderen Unternehmen. Nicht selten verlassen die besten Mitarbeiter/innen in Krisenzeiten wie diesen das Unternehmen, nicht zuletzt weil entnervte Top-Manager/innen durch nicht nachvollziehbare Panik- und Kurzfristaktionen das Vertrauen der Belegschaft aufs Spiel setzen.

Diskussionen und kreative Konflikte sind jedoch unabdingbare Voraussetzungen für erfolgreiches Handeln. Der Politiker Bernard Tapie schrieb einmal: „wenn Sie sich nicht mit Leuten umgeben können, die Ihnen, wenn's sein muss, gründlich die Meinung sagen, dann sind Sie kein fähiger Chef".

Zudem setzt eine wachsende Anzahl an Unternehmen auf die Strategie des Reorgani­sierens und Umstrukturierens, - um in Bewegung zu bleiben. „Dynamische Organisa­tio­nen" verlangen Veränderungsprozesse alle drei Monate!Die Folge ist, dassBeziehun­gen und Bindungen nicht mehr entstehen können und das, was Menschen Halt, Orientie­rung und Bodenhaftunggibt, im Arbeitsleben unerwünscht ist. Die Mitarbeiter/innen sollen und können keine Beziehungen mehr untereinander knüpfen. Die einzige Beziehung, die erwünscht ist, ist die zum herzustellenden Produkt oder zu den zu erwirtschaftenden Ergebnissen. In der Folge bekommen (Erfolgs)Zahlen suchtartigen Ersatzcharakter. Das „Mehr" ist die allumfassende Triebfeder jeglichen Handelns, Erfolg wird in klingende Münzen verwandelt. Alarmierend ist in diesem Zusammenhang die Aussage eines Teilnehmers an einem Teamentwicklungs-Workshop: „Ich habe keine Zeit und keine Lust mit meinen Kollegen zu reden, ich muss Ergebnisse bringen".

„Die Menschen können zwar Veränderungen und Wandel durchaus verkraften, aber sie

brauchen auchPhasen von Ruhe und Stabilität, um produktive Leistungen zu erbringen" (Fredmund Malik).

Aus den Forschungsergebnissen der Neurobiologie wissen wir, dass der Mensch auf Beziehung und Bindung ausgerichtet ist und nicht auf Konkurrenz. Das hat zur Folge, dass wir in gesunden, wertschätzenden, Beziehungen auch kreativer und leistungsfähiger sind als in einem Klima des aggressiven Wettbewerbs und der Destruktivität (Joachim Bauer).

These 2: Die Verdrängung der Angst

Eine nützliche Emotion, mit der uns die evolutionäre Entwicklung ausgestattet hat, ist die Angst. Sie signalisiert Gefahren und zwingt uns dazu, uns auf Gefahren vorzubereiten.In der Angst erscheinen Gefahren größer undwir erhöhen im biochemischen Alarmzustand unsere Anstrengungen zur Bewältigung der Gefahr.

„Angst ist meine Lebensversicherung, weil ich Angst habe, lebe ich noch" sagt der Berg­steiger Reinhold Messner. Die Macht der Angst professionell zu nutzen, ist ein unverzicht­barer Lernprozess für Führungskräfte. Erfahrene Feuerwehrleute, Piloten, etc. lernen, mit ihrer Angst konstruktiv umzugehen. (Lebens)gefährlich ist die Verdrängung der Angst. Der Heldenmythos des toughen, allzeit kontrollierten, zielorientierten, unberühr­barenManagers trägt vielfach zur Verdrängung von Emotionen, insbesondere von Angst bei.

Erfolgreich, smart, rational handelnd, auf alles eine kompetente Antwort - so wird der ideale Manager/die ideale Managerin wahrgenommen.Es ist uncool und schwach, ängstlich zu sein, geschweige denn, Angst auch noch zuzugeben, Gefühle sind der Rationalität geopfert. Die Psychoanalyse nennt diesen Zustand Narzissmus. „Übertriebene Narzissten in den Führungsetagen schaffen sich einen Kreis von Bewunderern, schicken Kritiker in die Peripherie und können in ihrer empfundenen Großartigkeit die Menschen in der Tiefe nicht erkennen"(Otto Kernberg). Unrealistische Vorstellungen von der eigenen Potenz und unreifes Selbstgefühl werden von Ideen der Großartigkeit und Unverwundbarkeit überdeckt. Ihr Gefühl für Dramatik, ihre Fähigkeit, andere zu manipulieren, ihr Hang zu kurzlebigen, oberflächlichen Beziehungen lassen sie schnell Karriere machen und Faszination geht von ihnen aus. Bewunderung, Erfolg und Macht sollen Mangel an emotionaler Tiefe verdecken. Kets de Vries spricht von „seelischem Analphabetentum". Er betont, wie wichtig es für effektive Organisationen ist, wenn Manager lernen, ihre Gefühle zu erkennen und sie zuzulassen. Das ist die Grundlage jeglicher Kreativität in der Lösungsfindung für komplexe Situationen und Probleme.

Die moderne neurobiologische Forschung bestätigt die Bedeutung von Emotionen für das Lernen,für die (Weiter)Entwicklung der Persönlichkeit, für das Treffen Entscheidungen genauso wie für den Zugang zur Kreativität.

Der amerikanische Neuropsychologe Antonio Damasiospricht von„somatischen Markern"für emotionale Bewertungen, die Entscheidungen überhaupt erst möglich machen. Wenn die emotionale Vorsteuerung beeinträchtigt ist oder verloren geht, müssen die betreffenden Personen alle nur denkbaren Entscheidungsalternativen überprüfen, sodass die tatsächliche Entscheidung viel zu lange dauert und in Entscheidungs-Unfähigkeit oder in Schnellschussaktionenmündet.

Unabdingbar für jeden Manager/jede Managerin ist deshalb, sich mit den eigenen Emotionen und persönlichkeitsspezifischen Stressmustern auseinander zu setzen, sie überhaupt erst einmal wahrzunehmen, um dann zu lernen, sie konstruktiv einzusetzen.

These 3: Der Verlust der Reflexionsbereitschaft und -fähigkeit:

Die Angst, im Wettlauf überholt zu werden, führt zum Verlustder Reflexionsfähigkeit. Der Verhaltensforscher und NobelpreisträgerKonrad Lorenz hat eindrucksvoll „Die achtTod­sünden der zivilisierten Menschheit" beschrieben. Er bezeichnetals eine dergefähr­lichsten Todsünden, „die Angst, im Wettlauf mit anderen hinten zubleiben". (Lorenz).

Die ständige Bereitschaft, sich selbst und eigene Handlungen auf den Prüfstand zu stellen, gehört zu den Grundkompetenzen einer Führungskraft. Sich täglich zu fragen, ob man das, was man heute entschieden hat, vor seinem Gewissen, der Nachwelt, vor seinen liebsten Mitmenschen erklären und verantworten kann, ist eine wichtige Kompetenz. Führungskräfte ohne Reflexion bringen andere in Gefahr. Der Verlust der Reflexion ist die Auswirkung der verdrängten Angst. Das Tempo wird erhöht. Die Hast lässt den Manger/inne/n keine Zeit, zu prüfen und zu überlegen, bevor sie handeln. Der Wahrnehmungsfokus verengt sich, es werden nur mehr die zu erbringenden Ergebnisse und die Hindernisse auf dem Weg dorthin gesehen. Die Gefahr der Vereinfachung steigt, komplexe Probleme werden mit einfachen „wenn-dann"-Operationen gelöst. In der Folge unterbleibt das Lernen aus Fehlern, weil die erforderliche Reflexion, die solche Prozesse erst ermöglicht, dem Primat der Geschwindigkeit und der Dringlichkeit geopfert wird.

These 4: Der Missbrauch von Macht:

Ob Macht konstruktiv oder destruktiv wirkt, hängt entscheidend davon ab, ob sie wie der Individualpsychologe Fritz Künkel unterschieden hat, „sachbezogen" oder „Ichhaft" eingesetzt wird. „Sachbezogen" ist der Einsatz von Macht etwa dann, wenn die dahinter stehende Intention gemeinschaftsfördernd ist, wenn etwas aufgebaut wird, Ideen zu verwirklichen sind,Entwicklungen vorangebracht werden sollen, oder „Wertvolles" gestaltet und verteidigt werden muss. „Ichhaft" ist der Gebrauch von Macht dann, wenn sie dazu benutztwird, andere klein zu machen, zu beherrschen und Wertvolles zu zerstören.

Die Macht über Ressourcen, Menschen, Geld zu haben, und damit erfolgreich zu sein, kann ja wahrlich ein „erhebendes Gefühl" sein und bekommt mitunter suchtartigen Charakter.

Hand in Hand mit dem Narzissmus geht der Missbrauch der Macht. Das eigene Ich wird grandios erlebt. Herausragende Erfolge, Profitsteigerungen bei spekulativen Geschäften und die Zugehörigkeit zu einer „Elite" verstärken und sichern das Allmachtsgefühl.

(Nicht wenige Fälle aus der unmittelbaren Vergangenheit verweisen auf diese Problematik). Solche „Sieger" sind manchmal auch tatsächlich überdurchschnittlich intelligent, herausragend, entschlossen, wagemutig, etc. Was jedoch fehlt, sind gesunde Selbstzweifel, Sensibilität und Empathie, Introspektionsfähigkeit und der Sinn für die Gemeinschaft.

Psychodynamisch vermutet man die Suche nach Liebe und Anerkennung hinter dem Missbrauch von Macht.. Mit Hilfe der Grandiosität und der Selbstidealisierung vermeidet der Betreffende jegliche Abhängigkeit von anderen und den Wunsch nach Anerkennung. Rücksichtslosigkeit, Kontaktlosigkeit, Anspruchsdenken, Entwertung von anderen und schließlich das ständige Bedürfnis von anderen bewundert zu werden sind die Folgen. Die Ausübung von Macht verleiht innere Stabilität.

Auf der individuellen Ebene ist daher die Auseinandersetzung mit den persönlichen Grenzen, den Grenzen des eigenen Handlungsspielraumes unabdingbare Voraussetzung verantwortungsvollen Handelns, d.h. Grenzen wahrzunehmen, sie zu akzeptieren und auch einzuhalten, sowie Respekt vor den anderen aufzubringen. Es ist zu wenig, wenndie Kontrolle von Macht nur vom Gesetzgeber wahrgenommen wird, und mehr schlecht als recht von den Aufsichtsgremien der Unternehmen, jeder einzelnen Mitarbeiter/jeder einzelnen Mitarbeiterin ist gefordert, aufmerksam das Geschehen im Unternehmen zu beobachten.

Rupert Lay spricht in diesem Zusammenhang von „biophilem" oder „nekrophilem" Handeln: ist das Handeln des einzelnen darauf gerichtet, menschliches Leben und Wachstum zu mehren oder es zu mindern?

Was unterstützt nun einen konstruktiven Umgang mit Verantwortung?

Die Bioenergetische Analyse (Alexander Lowen) spricht vom Grounding als wesentliche Grundvoraussetzung für gesundes, (eigen)verantwortliches, beziehungsfähiges Leben. Grounding heißt, Bezug zum Boden (der Wirklichkeit) herzustellen. Der Kontakt zum Boden gibt Halt und Standfestigkeit und ermöglicht Orientierung, sowie eine gesunde Selbstbehauptung. Menschen, die in der Lage sind, Bezug zum Boden (symbolisiert im Boden der Wirklichkeit) herzustellen, sind in der Lage, ihre Gefühle adäquat zu ver­arbei­ten und auszudrücken, zu reflektieren und ins Handeln umzusetzen. Wer gut geerdet ist, kann tragfähige Beziehungen zu anderen Menschen entwickeln und halten.

Führungskräfte sollten deshalb permanent an ihrem „Grounding" arbeiten, um in der Lage zu sein, „sensibel" i. S. von: mit allen Sinnen wachsam, sich selbst, anderen Personen und der Welt zu begegnen.

Freud sagte einmal, dass ausgeglichene Persönlichkeiten lieben und arbeiten können. Führungskräfte, die in der Lage sind, in mehr und weniger schwierigen Situationen Verant­wortung zu tragen, brauchen adäquate, reife Schutz- und Abwehrmechanismen und eine stabile Identität in Form eines verlässlichen Selbstgefühls (es ermöglicht uns, dass wir uns in unserer Haut wohl fühlen - d.h., dass wir eine stabile Balance zwischen unseren emotionalen, physischen inneren und äußeren Welten aufrecht erhalten können).

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Realitätsprüfung. Sie beinhaltet die Fähigkeit, zwischen Fakten und Phantasie zu unterscheiden, sowie dasRespektieren bestimmter Rahmenbedingungen bzw. Grenzen des eigenen Handelns.

Unverzichtbare Voraussetzung verantwortlichen Denkens, Fühlens und Handelns ist die Angsttoleranz sowie die Impulskontrolle. Kann der Manager/die Managerin Erfahrun­gen bewältigen, die mit intensiven Gefühlen (z.B. Trauer, Angst, Wut) verbunden sind? Kann er/sie mit Enttäuschung, Zurückweisung, Misserfolg adäquat umgehen, d.h. dazu stehen, entsprechende Konsequenzen ziehen und Gelerntes auf ähnliche Situationen anwenden?

Nicht zuletzt ist die Fähigkeit und die Bereitschaft, zwischen Handlung und Reflexion zu wechseln und beideEbenen adäquat nutzen zu können von eminenter Bedeutung.

Einige Fragen zur (schonungslosen) Reflexion des eigenen Umgangs mit Verantwortung:

  • Wo gelingt es Ihnen gut, den eigenen Standpunkt entschieden und klar zu vertreten, wo weniger? Und was hat das mit Verantwortung zu tun?
  • Wie gehen Sie mit Ihren Kritikern um?
  • Was tun Sie, um die Beziehungen zu Ihren Mitarbeiter/innen und Kolleg/innen zu reflektieren und zu pflegen? (1x-jährlich ein Mitarbeitergespräch ist zu wenig!)
  • Wie verantworten Sie Entscheidungen vor Kolleg/inn/en, Mitarbeiter/innen?
  • Was sind Ihre typischen „Ausreden" bei Misserfolgen?
  • Gibt es jemanden in Ihrer Umgebung, der Ihnen ungehindert auch unangenehme Wahrheiten sagt?
  • Wie gehen Sie mit eigenen Fehlern um?
  • Wem gegenüber fühlen Sie sich in erster Linie verantwortlich (privat und beruflich) und wie zeigen Sie das?
  • Wann hatten Sie das letzte Mal Angst, wann haben Sie das letzte mal geweint?
  • Gibt es Personen in Ihrer Umgebung, vor denen Sie diese Gefühle auch zeigen können?
  • Wie oft denken Sie über Ihre Verantwortung (über ihre Entscheidungen) nach, bzw. wie oft tauschen Sie sich mit anderen darüber aus?

Carola Kaltenbach, www.tao.co.at


Literatur:

Niklas Luhmann: Soziale Systeme,1984, S. 152, Luhmann 1993
Konrad Lorenz: Die acht Todsünden der zivilisierten Menschheit, 1973, Piper, 1980
Otto Kernberg: „Leadership revisited", der Standard Bericht 15./16. 11. 2008
Fredmund Malik: „Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit", Campus, 2006
Joachim Bauer: „Prinzip Menschlichkeit", Hoffman und Campe, 2006
Lenk, Maring: „Ethik in Organisationen", Göttingen, 1998
Heinz von Foerster, Monika Bröcker: „Teil der WeltFraktale einer Ethik - oder Heinz von Foersters Tanz mit der Welt", Carl- Auer, 2002
L. Pelzmann: „Angst - professionell genutzt", Malik on Management;Newsletter 12/2004
http://www.wikipedia.org/ Verantwortung
Alexander Lowen: Bioenergetik - Therapie der Seele durch Arbeit mit dem Körper, Scherz Verlag, Bern - München - Wien, 1990
http://www.umsetzungsberatung.de/ : Machtmissbrauch
Kets de Vries, Manfred: Führer, Narren, Hochstapler, Verlag Internationale Psychoanalyse 1998

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