TAO Unternehmensberatung

Am 17. Mai dieses Jahres sprach Leo Baumfeld über die organisatorischen und mentalen Rahmenbedingungen von Innovation.

Seiner Meinung nach ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens das Ergebnis der Haltungen der beteiligten Personen, mit der sie ans Werk gehen und der Gestaltung von (mehr oder weniger rigiden oder flexiblen) Prozessen und Strukturen, die dazu führen, dass ein Unternehmen (bzw. dessen Protagonisten) mit mehr oder weniger großer Leidenschaft in seinem Umfeld agiert. Dies alles prägt die mentalen Landkarten die bestimmen, wie wir kommunizieren, Informationen beschaffen und verarbeiten und letztendlich, ob innovieren in diesem Umfeld überhaupt möglich ist. Baumfeld versuchte anhand von 8 Kern-Aussagen hinter die Kulissen der innovationsfähigen Organisation zu führen:

1. „Ich habe keine Ahnung“ markiert einen günstigen Ausgangspunkt für die innere Haltung, damit Innovation überhaupt erst möglich wird. Zu viel oder vorschnelles Wissen führt tendenziell dazu, immer wieder in den gleichen Bahnen zu denken.
2. Unterscheide „kopieren", „kombinieren" und „kreieren": Für das Kopieren ist Wissen praktisch die Basis und Nicht-Wissen wäre ein Hemmnis. Beim Kombinieren muss ich in Bezug auf die Teile, die kombiniert werden sollen, über Wissen verfügen, aber eine gewisse Portion Nichtwissen und Neugierde ist die Voraussetzung für ein zukünftiges neues Ganzes. Beim Kreieren ist Nichtwissen praktisch die Basis, die uns vor gewohnten Bahnen schützt, den Fokus auf Neues und bisher Undenkbares lenkt und Erfindungen ermöglicht. Wenn diese Erfindung auch noch einen Nutzen stiftet, der von Kunden anerkannt und nachgefragt wird, dann überschreitet eine Erfindung die Schwelle zur Innovation.
3. Von außen nach innen oder von innen nach außen? Der evolutionäre Ansatz schreitet den aktuellen Weg weiter und forciert Optimierungsprozesse, Variationen und kontinuierliche Verbesserungen. Der disruptive Weg hingegen kann zwar klein beginnen, führt aber zu nachhaltigen Veränderungen, die z.T. auf neuen technologischen Möglichkeiten beruhen. So z.B. stellen die Entwicklung einer Enzyklopädie zum Wikipedia oder der Wandel von einer Universalbank zu einem webbanking-basierten Geldinstitut solch eine Disruption dar. Disruptionen brauchen aber neue Formen von Managementabläufen, die flexibleres, freieres, verrückteres und experimentelleres Verhalten zulassen bzw. fördern. Dies ist aber oft ein Widerspruch zu den in der Organisation gelebten Denkmodellen und führt oft genug zu Kränkungsritualen zwischen „old school Management“ und den „kreativen Spinnern“. Wenn es gelingt, die klassische Koordinationsform der Hierarchie mit einem sinn- und interressensgeleiteten Partnerschaftsverhalten zu verknüpfen, dann kann das zu neuen adaptierten Formen einer Holacracy führen.
4. Die meisten Innovationen entstehen bei Kooperationen in Situationen, wo es nicht vorrangig darum geht, ein Produkt am Markt zu platzieren und Geld damit zu verdienen.
5. Grundvoraussetzung für Innovation ist eine lebendige und agile Arbeitsatmosphäre, in der die Menschen Lust an der Kommunikation und der Fortsetzung der Kommunikation haben, ganz im Sinne von „Geist entflammt sich am Geiste“. Wenn es den Menschen auch noch gelingt, einen gemeinsamen Sinn zu kommunizieren, dann stehen die Chancen gut, dass auch ausreichend Energie zur Verfügung steht, das gemeinsame Vorhaben weiter voranzutreiben. Notwendige Ressourcen dafür sind neben der Energie auch Geld, Wissen, Beziehungszugänge, Macht und Leidenschaft, die Einzelne zur Verfügung stellen oder auch nutzen müssen.
6. Was die Haltung für das Individuum bedeutet, ist die Kultur für kollektive Systeme. Wesentliche Faktoren einer innovationsfreundlichen Kultur sind
   • Sinnstiftung: Ein attraktives Anliegen darlegen und der Einzelne hat die Möglichkeit, zu einem größeren Ganzen beizutragen.
   • Hosting, d.h. eine „gastfreundschaftliche Umgebung anbieten, in der man in kleinen intimen Gruppenkonstellationen MITmachen kann und nicht FÜR jemanden arbeiten muss.
   • Sourcing, d.h. dass „die Crowd“ durch stabile Rollen für die Erhaltung der Basistruktur (Finanzierung, Infrastruktur, …) und durch flexible Rollen für die Erledigung der Aufgaben am Leben gehalten wird und alle Protagonisten sich mit Respekt, Neugierde, Großzügigkeit und Vertrauen entgegentreten (d.h. in manchen Firmen hinlänglich bekannte Spartenegoismen im Sinne von „wir finanzieren mit unseren Anstrengungen das ganze Unternehmen und ihr Spinner schmeißt mit euren (sinnlosen) Erfindungen das Geld zum Fenster hinaus …“ haben keinen Platz und sind absolut unzulässig).
   • „Nicht-Wissen" hat Vorrang und es etablieren sich Prozesse zum Erkunden. Für Versuch und Irrtum wird Raum zur Verfügung gestellt und Neues soll über möglichst unverkrampfte Wege erforscht und erprobt werden (Methoden dazu sind z.B. Design Thinking, …).
   • Die Entscheidungskultur fußt auf einer breiten gemeinsam getragenen Basis nach dem Prinzip des geringsten Widerstands mit Instrumenten wie z.B. Systemisches Konsensieren.
   • Die etablierte Führungskultur kommt ohne direktive Beeinflussung (kraft Macht und Weisungsbefugnis) aus sondern funktioniert auf Basis eines „fairen Tausches“, in dem jeder die Intentionen seines Gegenübers respektiert und in einen Tausch Gefolgschaft gegen Partizipationsmöglichkeit einwilligen kann.
7. Innovationsfreudige Kulturen „pflegen das Unsichtbare“: Positionierungen, Strategien, Regeln, Zuständigkeiten und Strukturen sind wichtig, aber noch wichtiger sind die Einstellungen und Haltungen der Menschen und die mentalen Modelle hinsichtlich einer agilen Organisation, die sich rasch den Anforderungen der Menschen anpasst (und nicht umgekehrt). Wenngleich die Struktur wichtig ist, so ist noch wichtiger, dass die Struktur menschengerecht und veränderbar ist.

   Baumfeld spricht in diesem Zusammenhang vom „RIKI-Modell“:

   • Reflexion ist in der gesamten Organisation erwünscht und etabliert und findet dort bevorzugt statt, wo sich das Geschäft abspielt (z.B. in Form von (lebendigen) Dienstübergaben, Kollegialer Beratung, Supervision, Teambesprechungen, Qualitätszirkel, Tür-und-Angel Gespräche, etc.
   • Die Initiative jedes einzelnen entscheidet, ob und wie schnell auf (Markt)Beobachtungen und (Qualitäts-, Kosten-, etc.) Abweichungen reagiert wird und ob und wie schnell Kundenbedarfe aufgegriffen werden.
   • Kooperatives Verhalten entlang der Arbeitsschritte ist die Grundlage allen Handelns und geht vor Einhaltung der Hierarchie.
   • Die Identifikation des Personals und der Organisation mit dem was sie austauschen, kann nach dem Reziprozitätsprinzip nur dann stattfinden, wenn zwischen „Geben“ und „Nehmen“ eine faire Parität besteht. Sieht einer der Protagonisten diesen fairen Ausgleich gestört, wird er alles tun, um wieder in Balance zu kommen. Wenn dies mit den hinlänglich bekannten Mitteln des Machtgebrauchs stattfindet, werden „innere Emigration“, „Dienst nach Vorschrift“ oder das Verlassen der Organisation einerseits oder Kontrollverhalten und repressive Strukturen andererseits die Folge sein. Dieses Gleichgewicht ist äußerst labil und bedarf ständiger Achtsamkeit, Pflege und Betreuung.
8. Letztlich hält eine innovationsfreundliche Kultur das Risiko begrenzt, indem es adäquate Reflexionsformate für unterschiedliche Risikostufen entwickelt hat. Dies kann von kollegialer Beratung über Lernstatt, FMEA, Nebenfolgen-Analyse bis zum Risikoscout und Szenarioeinschätzungen und Delphi Studien reichen.

Leo Baumfeld beendet seinen Vortrag mit einem kleinen Selbsttest zur Innovationsfähigkeit. Die Eckpunkte dieses Selbst-Checks sind Vektoren, auf denen jeweils eine hohe oder geringe Ausprägung der betreffenden Dimension aufgetragen wird:

• Wertschätzendes Klima
• Bereitschaft, das eigene Vorgehen zu reflektieren
• Bereitschaft, unterschiedliche Standpunkte / Lösungen zuzulassen
• Fähigkeit, sich ergänzen zu lassen (bzw zu kooperieren)
• Zeit für „Labortätigkeit“, Versuch und Irrtum
• Einsatz von kreativen und agilen Verfahren und Vorgehensweisen
• Bereitschaft, sich und Anderen das Scheitern zu gestatten
• Möglichkeit, auf vielfältige (finanzielle) Ressourcen zu setzen
• Fähigkeit, Lösungen aus anderen Kontexten als Analogien zu nutzen
• Bereitschaft und Fähigkeit, unterschiedliche Lösungen zu verbinden

In Summe hat Vortrag im Rahmen der TAO-Akademie viele spannende Impulse zum Nach- und Weiterdenken geliefert. Wir freuen uns auf eine weitere lebendige Diskussion mit Ihnen und euch.

Zusammengefasst von Peter Weissengruber, www.tao.co.at

Bildquelle: Fotolia

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