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Gesundes Führen - oder Kraftförderung statt Erschöpfung

Der Begriff „Gesundes Führen“ ist in aller Munde. Die zunehmende Häufigkeit von Burnout-Entwicklungen und psychischen Erkrankungen gerät in Organisationen immer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit, weil die Folgen dieser Entwicklungen in der Arbeitswelt immer stärker spürbar werden: kompetente MitarbeiterInnen fallen lange Zeit aus oder verlassen aus gesundheitlichen Gründen das Unternehmen.

Mittlerweile ist jeder 7. Österreicher „psychisch krank“. Nach Berichten des „Standard“ vom Dezember 2013 befinden sich 840.000 ÖsterreicherInnen in psychologischer, psychotherapeutischer oder psychiatrischer Behandlung. Diese Zahlen haben nicht nur für die Sozialversicherungen und die Behandlungseinrichtungen Relevanz sondern auch für die Unternehmen: LeistungsträgerInnen fallen langfristig aus, wertvolles Know-how geht verloren, „psychische Erkrankungen sind Kostentreiber“ (Lohmer). Bis vor nicht allzu langer Zeit war die Sorge für die Gesundheit der Mitarbeitenden deren Privatsache und über seelische Gesundheit sprach man ohnehin nicht.

Doch die Megatrends in der Gesellschaft mit ihren Auswirkungen auf die Arbeitswelt machen vor den Firmentoren nicht halt: Zeitdruck und Arbeitstempo steigen permanent, die Hochgeschwindigkeits-Informationstechnologie prägt den Alltag, (Menschen gehen keine 10 min auf der Straße, ohne ihre Daten zu checken!). In den Unternehmen gibt es permanente Restrukturierungen, es wird optimiert und die Effizienz gesteigert - und - die Arbeitszufriedenheit sinkt. 

Man könnte viele Aspekte dieser Entwicklung aufzählen, klar ist, dass Handlungsbedarf besteht (siehe auch den Beitrag Der spätmoderne Sisyphus: „Vom Fortschritt zur ziellosen Fluchtbewegung auf "rutschenden Abhängen"“ von Peter Frenzel in den Buchrezensionen). Viele Unternehmen tragen dieser Entwicklung Rechnung und legen einen Fokus auf das Gesundheitsmanagement, um die Gesundheitsentwicklung am Arbeitsplatz zu fördern und zu unterstützen. Mittlerweile sind Erhebungen über die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden für Unternehmen verpflichtend. Entsprechende Maßnahmen werden entwickelt und umgesetzt. Dazu gehören Angebote wie „Yoga in der Mittagspause“, Rückenschule, Raucherentwöhnungskurse, Vorträge zu Stressmanagement, Fitnessraum am Firmengelände u.v.m..

Zweifellos tragen derartige Angebote zur Bewusstseinsentwicklung bei und sind vor allem – sofern sie tatsächlich genützt werden – für die Prävention hilfreich. Klar ist jedoch, dass all diese Maßnahmen beim Individuum ansetzen und krankmachende strukturelle Bedingungen in der Organisation davon nicht tangiert werden. Nimmt man den Ansatz des „Gesunden Führens“ ernst, dann sind auch die Rahmenbedingungen, unter denen Hochleistung erbracht wird, zu hinterfragen. (Laut einer Studie des Instituts für Autonomieforschung „cogito“ ist bei Maßnahmen zur Gesundheitsentwicklung deswegen mit dem aktiven und passiven Widerstand der Mitarbeitenden zu rechnen, weil die Unternehmensstrukturen in Widerspruch zu den Stressmanagement-Maßnahmen stehen, die sogenannten „indirekten Steuerungsformen“ wie Zielerreichungsquoten, etc. nach wie vor wirksam sind und die Menschen dadurch in einen inneren Konflikt kommen, den sie selbst nicht lösen können. Die Zeit, die dann für zusätzliche Befragungen, Meetings zur Weiterentwicklung der „Unternehmensgesundheit“ investiert werden soll, wird dann als zusätzliche Belastung erlebt.)

Deshalb muss „Gesundes Führen“, wenn es ernst gemeint ist, auch die Rahmenbedingungen, unter denen Leistung erbracht wird, kritisch reflektieren und gegebenenfalls verändern.

Konzept der Salutogenese

Ein geeigneter Ansatz dazu ist das Konzept der Salutogenese von Aaron Antonovsky: Basis dafür ist die Fragestellung, wie Menschen gesund bleiben, obwohl sie in ihrem Leben einer Vielzahl von Stressoren ausgesetzt sind und trotzdem Spannungen in adäquater Weise verarbeiten können. Daraus hat Antonovsky das Konzept des Kohärenzgefühls entwickelt, das in einem andauernden, durchgängigen und dynamischen Gefühl des Vertrauens besteht, dass die eigene innere und äußere Welt vorhersagbar ist (Dimension der Verstehbarkeit), dass man darauf bauen kann, dass man selbst die geeigneten Ressourcen zur Bewältigung von schwierigen Situationen verfügbar hat (Handhabbarkeit) und dass das Leben emotional als sinnvoll empfunden wird (Bedeutsamkeit).

Salutogenese

Dimension der Verstehbarkeit

Im betrieblichen Kontext zeigt sich die Dimension der Verstehbarkeit vorwiegend in der Gestaltung der Kommunikationsprozesse: Entscheidungen, Strategien und Verhaltensweisen können eingeordnet werden. Mitarbeitende haben die nötige Information, um sich auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen adäquat einstellen zu können und die Strukturen unterstützen Kooperation, Beziehung und Dialog. Man kann im Kontakt mit der Führungskraft dafür sorgen, dass man verstanden wird und sich verständlich machen kann.

Dimension der Handhabbarkeit

Die Dimension der Handhabbarkeit zeigt sich im Arbeitsumfeld in der Möglichkeit zu eigenverantwortlichem Handeln, der Etablierung und Weiterentwicklung von Vertrauen und Zutrauen, der Schaffung einer Fehlerkultur, die gemeinsames Lernen ermöglicht und fördert, sowie in der gemeinsamen Reflexion von Erfahrungen, insbesondere einer erfolgreichen Krisenbewältigung (Resilienz). Als Mitarbeiterin kenne ich meine Kompetenzen aber ich weiß auch, an wen ich mich wenden kann, wenn ich ein Problem nicht lösen kann und kann mir Unterstützung organisieren.

Dimension der Bedeutsamkeit

Die Dimension der Bedeutsamkeit wird sichtbar in der Möglichkeit, Sinnstiftung im täglichen Tun zu erleben. Der Beitrag der Menschen zum Gemeinsamen und zum Unternehmenserfolg macht Sinn und ist etwas wert. Das wird in einer entsprechend entwickelten Feedbackkultur kommuniziert: ich werde gesehen, ich kann meine Aufgabe zu einer Herzensangelegenheit machen, kann in der Arbeit meine Würde behalten, habe den Spielraum um Träume und Visionen zu gestalten und erlebe Konflikte und Krisen als sinnvoll, um neue Handlungsmöglichkeiten zu entdecken. Sehr wesentlich ist außerdem, dass ich mich mit meinen eigenen Werten im Wertegefüge der Organisation wiederfinden kann.

Das Organisationsmodell „Syma“, mit dem wir in unseren Beratungsaufträgen arbeiten und das wir auch in unseren Führungskräfte-Weiterbildungen durcharbeiten, bietet die geistige Landkarte, um die Organisationsprozesse entlang der Dimensionen der Salutogenese kritisch zu durchleuchten und die Frage zu beantworten, welche Gestaltungselemente in der Organisationsstruktur gesundheitsschädigendes Verhalten von Mitarbeitenden unterstützen und aufrechterhalten. Auf Basis dieser Analyse können dann salutogene Maßnahmen entwickelt werden, die die Ressourcen der Organisation und der in ihr arbeitenden Personen stärken und die Widerstandskraft erhöhen.

Gemeinsam mit den individuellen Maßnahmen zur Erhaltung der Gesundheit ermöglichen diese strukturellen Ansatzpunkte eine langfristige Ausrichtung auf Kraftförderung statt Erschöpfung. „Gesundheit ist kein Zustand, sie muss ständig neu erschaffen werden“ (Egger). Deshalb ist Gesundheitsentwicklung im Unternehmen ein dynamisches Geschehen und erfordert Aufmerksamkeit und Achtsamkeit im Umgang mit den Menschen, die Gestaltung respektvoller Beziehungen und nicht zuletzt einen sorgsamen Umgang mit den individuellen und den organisationalen Leistungsgrenzen.

"Gesundheit ist nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts" (Schopenhauer)

Carola Kaltenbach, www.tao.co.at


Literatur:

Mathias Lohmer, u.a.: Gesundes Führen. Life-Balance versus Burnout im Unternehmen. Schattauer 2012

Aaron Antonovsky: Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Dt. erw. Hrsg. von Alexa Franke, Tübungen 1997

Janice Marturano: Mindful Leadership. Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz. Arbor 2015

Klaus Peters: Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung. In: Nick Kratzer, u.a. : Arbeit und Gesundheit im Konflikt. Edition Sigma 2011

Peter Weissengruber Auf der Suche nach dem Sinn. Marketing und Systemmanagement am Beispiel des offenen sozio-techno-ökonomischen Systemansatzes. In: Marketing 1966-1986. Jubiläumsschrift zum 20jährigen Bestehen des Instituts für Handel, Absatz und Marketing der Univ. Linz, Linz: Trauner, 124-127 1986


Bilder und Fotos: Fotolia und TAO

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