Unser Personalentwicklungsverständnis

Personalentwicklung ist nur dann wirklich effektiv, wenn sie

  1. systemisch betrachtet (Beachtung der vielfältigen Interdependenzen) und
  2. systematisch durchgeführt wird.
  3. Personalentwicklung muss strategisch verankert und abgesichert werden (es braucht eine signifikant wirksame Vision) und
  4. PE muss abgestimmt sein mit entsprechenden Organisationsentwicklungsmaßnahmen.
  5. Personalentwicklung ist als ein Supportprozess zu verstehen, mit dem Zweck, eine möglichst hohe Zielerreichung in den Kernprozessen zu sichern. Dazu braucht es entsprechende Instrumente und Kompetenzen für die Führungskräfte . Der wichtigste Personalentwickler ist die direkte Führungskraft vor Ort!
  6. Ziel von PE ist nicht nur die Qualifizierung von Personen, sondern die (nachhaltig wirksame) Einführung lernfördernder Systeme (z.B. Qualitätsmanagement- und Zielvereinbarungssysteme) und die Etablierung einer entsprechenden Organisationskultur (Stichwort „Lernende Organisation“).

In diesem Verständnis von PE kommt der Führungskraft eine bedeutende Rolle zu. Sie ist es, die die Wirsamkeit und Nachhaltigkeit von PE-Maßnahmen bestimmt. 
Aus diesem Grund sehen wir auch die Führungskräfte-Entwicklung als einen zentralen Ansatzpunkt in Sachen Personalentwicklung.
Das wichtigste Instrument einer Führungskraft ist die eigene  Person. Wesentlich für eine Führungskraft ist deshalb die ständige Reflexion der eigenen Verhaltensweisen, dysfunktionaler Gewohnheiten und Muster, sowie der eigenen „Fallen“ im Führungshandeln. Nicht zuletzt ist diese Form der Auseinandersetzung mit sich selbst eine wichtige Gesundheits-Prophylaxe, um in der Fülle der Aufgaben und Anforderungen auch die Balance zu halten. Nur so entwickelt eine Führungskraft ihre Leadership-Kompetenz weiter.

Für Führungskräfte ergeben sich damit aus dem Aufgabenportfolio folgende Entwicklungsfelder:

Kompetenz- und Entwicklungsfelder einer Führungskraft

manageraufgaben

Konkret bedeutet das, dass sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter/innen in folgenden Kompetenzfeldern ständig weiterentwickeln müssen

  • Einerseits müssen alle Organisationsmitglieder fachlich in ihrem jeweiligen Verantwortungsgebiet kompetent sein und diese Fachkompetenz auch ständig bewahren und erweitern.
  • Andererseits müssen sie über die für die Aufgabenerfüllung wirkungsvollsten Methoden Bescheid wissen und diese auch anwenden können - wir bezeichnen dies als die "Management-Kompetenz" bzw. "Methoden-Kompetenz".

Diese Managementkompetenz ist für alle MitarbeiterInnen bedeutsam, die sich oder andere "managen" müssen und nicht nur für Linienführungskräfte. Jeder Mensch, der sich seine Arbeit selbst einteilen muss, ist davon betroffen.

  • Drittens braucht es hohe soziale Kompetenz, um sich in dynamisch turbulenten Zeiten sowohl im Markt als auch in der Organisation erfolgreich bewegen zu können.
  • In vierter Linie muss jede/-r Mitarbeitende, aber insbesondere jede Führungskraft an der persönlichen (intrapersonelllen) Kompetenz arbeiten und kontinuierlich die eigenen Grundeinstellungen und Haltungen überprüfen und weiterentwickeln.
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