Unser Führungsverständnis

Unser Führungsverständnis orientiert sich sehr stark am Funktionsbewusstsein und einem daraus resultierenden funktionalen Handeln.

Wir sehen es als Aufgabe einer jeden Führungskraft, als „Innenminister/in“ im eigenen Verantwortungsbereich für „Ruhe, Ordnung und Sicherheit“ und die Erfüllung der Ziele zu sorgen und als „Außenminister/in“ die Schnitt- und Nahtstelle zu Nachbarsystemen, Kund/inn/en, Lieferant/inn/en, externen Stellen und der restlichen Organisation sicherzustellen.
Aus unserer Sicht ist es für jede Führungskraft notwendig, die Wirkungsweise von Organisationen im Allgemeinen und die Mechanismen der eigenen Organistaion im Besonderen zu verstehen und den eigenen Verantwortungsbereich systematisch und kontinuierlich zu monitoren, zu diagnostizieren und laufend notwendige Anpassungen in der Struktur und in den Prozessen vorzunehmen (siehe Organisationsverständnis). 
Die durch die Führungshandlung gestalteten Strukturen und Prozesse (= Organisation)  wirken mittelbar auf das Verhalten der Organisationsmitglieder.
Das Verhalten als Führungskraft bei den täglichen Führungshandlungen und bei den Monitoring- und Veränderungsprozessen sowie die nach außen sichtbare Grundhaltung einer Führungskraft werden von der Umwelt wahrgenommen und wirken als ein Stimulus, auf welchen die Umwelt unmittelbar reagiert.

Als Kernaufgaben einer Führungskraft sehen wir:

  • Die Sicherung des Existenzgrundes, d.h. das permanente Monitoren des Existenzgrundes (d.h. das Wissen um den Markt, die Kundenbedürfnisse und den Mitbewerb) und Identifizieren von allfälligen Veränderungsnotwendigkeiten.
  • Die kontinuierliche und systematische Anpassung der Organisation an die Umweltgegebenheiten, d.h. konkret die Organisation zu gestalten und die permanenten Veränderungen zu managen.
  • Standards setzen, d.h. zu definieren, welche Standards in der Organisation gelten und welche Ziele zu erreichen sind.
  • Im direkten und indirekten Kontakt sind die überantworteten Mitarbeiter/innen zu führen; konkret bedeutet dies:
  • anleiten
  • entscheiden
  • kontrollieren
  • Abweichungen ansprechen
  • bewerten, sanktionieren


  • Darüber hinaus ist eine der Schlüsselaufgaben einer Führungskraft das Kommunizieren; sowohl intern als auch extern.
  • Menschen zu fördern ist nicht die Aufgabe einer Personalabteilung , sondern in unserem Verständnis vielmehr die Kernaufgabe jeder Führungskraft (Nicht der Personalchef ist der Chef des Personals, sondern der Chef ist der Chef! Personalabteilungen, Human Resources Manager, Personalentwickler/innen können die Vorgesetzten dabei unterstützen).
  • Was oft übersehen wird, aber einfach dazu gehört: Führungskräfte haben zu fordern: Sie müssen die Leistung ihrer Mitarbeiter/innen einfordern. Menschen sind manchmal überfordert, aber am häufigsten sind sie unterfordert. Gute Führungskräfte fordern die Leistungen ihrer Mitarbeiter/innen ein  - der Grundsatz gilt: „People grow with Jobs!“
  • Letztendlich ist eine der Führungstägigkeiten das Initiieren von Entwicklungen, und das anschließende Gewähren von Freiräumen und Erlaubnissen. Entwicklungen bedingen, dass Mitarbeiter/-innen ihre Ideen einbringen dürfen -  und mit hoher Wahrscheinlichkeit ist davon auszugehen, dass sie etwas abweichende Vorstellungen von denen ihrer Chefs oder Chefinnen haben. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, diesen Balanceakt zu schaffen zwischen Gewähren lassen und Bandbreiten setzen.

Führungskräfte müssen dazu ein klares funktionales Verständnis entwickeln und konsequent danach handeln: was entspricht ihrer Funktion und was nicht.

  • Hilfreich ist folgendes Grundverständnis des Funktionalen Handelns:

Leitung

Unmissverständlich, klar, eindeutig
anweisen, kontrollieren und Abweichungen ansprechen     

Gefolgschaft

Vorbehaltlose, aber kritisch reflektierende Umsetzung
(denn wer nicht folgt, führt …)

Kollegiale Zusammenarbeit

verantwortungsvolles und zuverlässiges Erledigen des eigenen Teiles der Arbeit, gegenseitige Unterstützung, Kooperation, Information

Verhandlung

Als Gleichgestellte Interessen vertreten,
Interessensausgleich aushandeln, vereinbaren und umsetzen   

Beratung

Absichtsfreies zur Verfügung stellen von Kompetenzen


Darüber hinaus brauchen sie eine hohe Rollenflexibilität, um die unterschiedlichen Anforderungen in den unterschiedlichen Rollen meistern zu können – z.B. ist die Rolle als Vorgesetzte/r eine andere als die einer Kollegin bzw. eines Kollegen von Gleichgestellten als die eine/r Mitarbeitenden vom eigenen Chef. Oder die Rolle als Manager/in (nach Innen) unterscheidet sich von der Rolle des (z.B.) Verkäufers nach Außen.

Letztlich stellt sich die Frage, wie ich als Führungskraft meine zeitlichen Ressourcen verwende.

Wenn man zwischen

  • Sacharbeit und Einsatz von fachlicher Kompetenz,
  • operativer Führungsarbeit und
  • strategischer Führungsarbeit
unterscheidet, kann man in der Regel davon ausgehen, dass auf der unteren Hierarchieebene in der Organisation der Großteil der Arbeitszeit für Sacharbeit aufgewendet wird und je höher die Hierarchieebene steigt, desto mehr operative und auch strategische Führungsarbeit kommt hinzu. Je knapper die Zeitressourcen werden, desto klarer muss die Entscheidung fallen, für welche Ebene ich meine Zeit einsetze.

Zeitliche Dimension der Führung
 

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